Faire passer des compétences avant le savoir-être, erreur d’entrepreneur

Faire passer des compétences avant le savoir-être, erreur d’entrepreneur

Faire passer des compétences avant un savoir-être est une erreur qu’il m’est arrivé de commettre dans mon parcours d’entrepreneur, et que je suis bien décidé à ne plus commettre. (si tu préfères le podcast, c’est par ici)

Evidemment, on a absolument besoin de compétences dans l’entreprise. Et quand on recrute des gens, la question des compétences est celle que l’on se pose en premier. Dans un monde bien fait, on tombe sur des gens extrêmement compétents en entretien, et on décide d’y aller. Assez rapidement, ces personnes vont démontrer dans l’entreprise les compétences pour lesquelles elles ont été recrutées, auquel cas les choses avancent.

Mais il peut arriver aussi que la personne ne coche pas un certain nombre de cases en matière de savoir-être, ou pour ce qui est de savoir s’intégrer, telle qu’elle est, dans l’équipe.

C’est une situation qui peut rapidement devenir problématique.

On ne change pas les rayures du zèbre

Déjà, parce qu’il est difficile de changer fondamentalement les personnes. On peut arriver à faire évoluer leur comportement, mais le câblage profond et la trame de la personne seront toujours là. Il ne faut pas se leurrer : les gens passent 8h par jour dans l’entreprise, 5 jours sur 7, environ 47 semaines par an. Le reste du temps, c’est à dire l’écrasante majorité du temps, ils ne sont pas dans l’entreprise. Ils sont dans leur vie quotidienne, ils sont riches de leur expérience, mais quelque fois aussi lourds de ce même passé.

Il arrive alors que ce câblage profond des gens entre en collision avec celui du reste de tes salariés.

C’est particulièrement difficile à gérer quand la personne semble particulièrement compétente dans son domaine, parce qu’en tant que manager tu risques de te mettre à arrondir exagérément les angles pendant un certain temps. Tu as besoin des compétences en question, tu as l’impression qu’elles ne courent pas les rues, et tu ne veux pas faire un constat d’échec.

Un glissement progressif et sournois

Au début tu te dis que ce n’est pas grand chose, qu’il y a quelques petits efforts à faire ou simplement besoin de quelques recadrages légers.

Tu vas aussi demander aux collègues autour du salarié problématique, de faire eux-mêmes quelques efforts, de modifier un peu leurs propres comportements pour accommoder les caractéristiques de leur collègue… en te disant que les choses vont rapidement rentrer dans l’ordre.

Malheureusement, ce n’est pas toujours possible. Il arrive un moment où tu te rends compte qu’en tant que manager tu te voiles la face sur l’incompatibilité d’une personne avec ton groupe et avec la culture générale de ton entreprise. Auquel cas, tu vas rencontrer tôt ou tard des problèmes que tu n’arriveras plus à rectifier.

Plus tu vas tarder à identifier cette problématique de savoir-être, plus le problème va prendre de l’ampleur. En réalité, tu vas te rendre compte que le reste de l’équipe passe beaucoup de temps en bla-blas et en interrogation permanente des uns et des autres.

“Tu connais la dernière de Machin ?”

“Tu ne sais pas ce qu’elle m’a sorti hier ?”

“Tu ne devineras jamais ce qu’il a encore balancé en réunion !”

Les gens se mettent en mode ragots, briefant et débriefant avec leurs collègues les derniers clashes intervenus avec tel ou tel.

10% de fond, 90% de forme

Et pour toi qui dois manager tout ça, ça requiert une dose de plus en plus importante de damage control. Tu passes énormément de temps à défroisser ce qui a été froissé. Te voilà à faire “le débrief du débrief du débrief”, parce que la réunion a accouché d’un certain nombre de décisions, mais il y a eu pendant la réunion tellement de plumes froissées par des accrochages entre personnes que tu passes plus de temps post-réunion à panser les plaies qu’à te mettre en action sur ce qui a été décidé.

Si l’on n’y prend pas garde, on crée aussi de l’injustice en donnant parfois à l’équipe l’impression qu’il y a deux poids, deux mesures : au motif qu’une personne a telle ou telle compétence, elle pourrait se permettre des choses qu’on ne pardonnerait pas à d’autres. L’effet peut être dévastateur sur la motivation du reste de l’équipe.

Cela complique aussi énormément le travail en équipe. Au moment de désigner une équipe de travail, on se met à réfléchir beaucoup trop longtemps à la présence de telle ou telle personne dans l’équipe, aux futures frictions et querelles dans l’équipe… et on se met à surveiller ce groupe comme le lait sur le feu. Finalement, on passe encore énormément de temps dans la prévention de problèmes entre les personnes, et à vérifier qu’il en sort quand même un minimum de travail malgré les frictions.

Fatalement, tout ça vient brouiller la lecture managériale de ce qu’il se passe. Quand l’équipe n’avance plus, on passe un temps fou à démêler ce qui relève de vrais problèmes de fond et ce provient des incompatibilités entre les personnes. Le fond et la forme se mélangent. Quelle partie du blocage vient en réalité de frictions inter-personnelles ? Quand un conflit survient autour d’une idée… est-ce parce que l’idée pose problème en soi, ou bien s’agit-il d’un rejet de la personne qui a soumis l’idée ? Parce qu’elle fait l’unanimité contre elle, parce qu’elle est attendue au tournant après avoir été odieuse la semaine précédente sur un autre sujet… il devient vite impossible pour un manager de faire la part des choses.

Préserve ta bande passante !

Au final, c’est autant d’énergie qu’on ne met pas ailleurs. Je crois profondément à la notion de bande passante : cette sorte de temps de cerveau disponible dans ta journée ou dans ta semaine. Ce n’est pas une ressource infinie. Si elle se trouve mangée par toutes sortes de considérations qui n’ont pas lieu d’être, c’est ça en moins à consacrer aux vrais sujets de l’entreprise.

C’est une erreur que je ne referai pas. Je pense que des savoirs-faire peuvent s’acquérir en cours de route. On peut toujours renforcer des compétences s’il en manque.

Par contre, donner du savoir-être à quelqu’un qui a un câblage trop différent depuis des années voire des décennies, c’est trop compliqué. Un salarié peut être brillant et cela fonctionnera tant qu’il sera capable de s’intégrer dans le collectif. S’il s’en avère incapable, il ne reste qu’à lui souhaiter bonne continuation ailleurs.