Faire passer des compétences avant un savoir-être est une erreur qu’il m’est arrivé de commettre dans mon parcours d’entrepreneur, et que je suis bien décidé à ne plus commettre. (si tu préfères le podcast, c’est par ici)

Evidemment, on a absolument besoin de compétences dans l’entreprise. Et quand on recrute des gens, la question des compétences est celle que l’on se pose en premier. Dans un monde bien fait, on tombe sur des gens extrêmement compétents en entretien, et on décide d’y aller. Assez rapidement, ces personnes vont démontrer dans l’entreprise les compétences pour lesquelles elles ont été recrutées, auquel cas les choses avancent.

Mais il peut arriver aussi que la personne ne coche pas un certain nombre de cases en matière de savoir-être, ou pour ce qui est de savoir s’intégrer, telle qu’elle est, dans l’équipe.

C’est une situation qui peut rapidement devenir problématique.

On ne change pas les rayures du zèbre

Déjà, parce qu’il est difficile de changer fondamentalement les personnes. On peut arriver à faire évoluer leur comportement, mais le câblage profond et la trame de la personne seront toujours là. Il ne faut pas se leurrer : les gens passent 8h par jour dans l’entreprise, 5 jours sur 7, environ 47 semaines par an. Le reste du temps, c’est à dire l’écrasante majorité du temps, ils ne sont pas dans l’entreprise. Ils sont dans leur vie quotidienne, ils sont riches de leur expérience, mais quelque fois aussi lourds de ce même passé.

Il arrive alors que ce câblage profond des gens entre en collision avec celui du reste de tes salariés.

C’est particulièrement difficile à gérer quand la personne semble particulièrement compétente dans son domaine, parce qu’en tant que manager tu risques de te mettre à arrondir exagérément les angles pendant un certain temps. Tu as besoin des compétences en question, tu as l’impression qu’elles ne courent pas les rues, et tu ne veux pas faire un constat d’échec.

Un glissement progressif et sournois

Au début tu te dis que ce n’est pas grand chose, qu’il y a quelques petits efforts à faire ou simplement besoin de quelques recadrages légers.

Tu vas aussi demander aux collègues autour du salarié problématique, de faire eux-mêmes quelques efforts, de modifier un peu leurs propres comportements pour accommoder les caractéristiques de leur collègue… en te disant que les choses vont rapidement rentrer dans l’ordre.

Malheureusement, ce n’est pas toujours possible. Il arrive un moment où tu te rends compte qu’en tant que manager tu te voiles la face sur l’incompatibilité d’une personne avec ton groupe et avec la culture générale de ton entreprise. Auquel cas, tu vas rencontrer tôt ou tard des problèmes que tu n’arriveras plus à rectifier.

Plus tu vas tarder à identifier cette problématique de savoir-être, plus le problème va prendre de l’ampleur. En réalité, tu vas te rendre compte que le reste de l’équipe passe beaucoup de temps en bla-blas et en interrogation permanente des uns et des autres.

« Tu connais la dernière de Machin ? »

« Tu ne sais pas ce qu’elle m’a sorti hier ? »

« Tu ne devineras jamais ce qu’il a encore balancé en réunion ! »…

Les gens se mettent en mode ragots, briefant et débriefant avec leurs collègues les derniers clashes intervenus avec tel ou tel.

10% de fond, 90% de forme

Et pour toi qui dois manager tout ça, ça requiert une dose de plus en plus importante de damage control. Tu passes énormément de temps à défroisser ce qui a été froissé. Te voilà à faire « le débrief du débrief du débrief », parce que la réunion a accouché d’un certain nombre de décisions, mais il y a eu pendant la réunion tellement de plumes froissées par des accrochages entre personnes que tu passes plus de temps post-réunion à panser les plaies qu’à te mettre en action sur ce qui a été décidé.

Si l’on n’y prend pas garde, on crée aussi de l’injustice en donnant parfois à l’équipe l’impression qu’il y a deux poids, deux mesures : au motif qu’une personne a telle ou telle compétence, elle pourrait se permettre des choses qu’on ne pardonnerait pas à d’autres. L’effet peut être dévastateur sur la motivation du reste de l’équipe.

Cela complique aussi énormément le travail en équipe. Au moment de désigner une équipe de travail, on se met à réfléchir beaucoup trop longtemps à la présence de telle ou telle personne dans l’équipe, aux futures frictions et querelles dans l’équipe… et on se met à surveiller ce groupe comme le lait sur le feu. Finalement, on passe encore énormément de temps dans la prévention de problèmes entre les personnes, et à vérifier qu’il en sort quand même un minimum de travail malgré les frictions.

Fatalement, tout ça vient brouiller la lecture managériale de ce qu’il se passe. Quand l’équipe n’avance plus, on passe un temps fou à démêler ce qui relève de vrais problèmes de fond et ce provient des incompatibilités entre les personnes. Le fond et la forme se mélangent. Quelle partie du blocage vient en réalité de frictions inter-personnelles ? Quand un conflit survient autour d’une idée… est-ce parce que l’idée pose problème en soi, ou bien s’agit-il d’un rejet de la personne qui a soumis l’idée ? Parce qu’elle fait l’unanimité contre elle, parce qu’elle est attendue au tournant après avoir été odieuse la semaine précédente sur un autre sujet… il devient vite impossible pour un manager de faire la part des choses.

Préserve ta bande passante !

Au final, c’est autant d’énergie qu’on ne met pas ailleurs. Je crois profondément à la notion de bande passante : cette sorte de temps de cerveau disponible dans ta journée ou dans ta semaine. Ce n’est pas une ressource infinie. Si elle se trouve mangée par toutes sortes de considérations qui n’ont pas lieu d’être, c’est ça en moins à consacrer aux vrais sujets de l’entreprise.

C’est une erreur que je ne referai pas. Je pense que des savoirs-faire peuvent s’acquérir en cours de route. On peut toujours renforcer des compétences s’il en manque.

Par contre, donner du savoir-être à quelqu’un qui a un câblage trop différent depuis des années voire des décennies, c’est trop compliqué. Un salarié peut être brillant et cela fonctionnera tant qu’il sera capable de s’intégrer dans le collectif. S’il s’en avère incapable, il ne reste qu’à lui souhaiter bonne continuation ailleurs.

 L’une de mes erreurs d’entrepreneur les premières années à été de vouloir convaincre tout le monde. La manière dont les produits de notre marque Atavik sont conçus relèvent de choix et d’un parti pris reflétant des convictions et une expérience personnelles sur ce qui doit être proposé en matière d’alimentation pour chiens et chats.

(si tu préfères écouter le podcast, c’est ici) si tu es plutôt vidéo, c’est là)

Par définition, ce n’est donc pas fait pour plaire au plus grand nombre, mais pour correspondre à ce à quoi je crois.

Mais par ailleurs, je crois aussi beaucoup aux mérites de l’explication et de l’argumentation. C’est sans doute dû à une déformation professionnelle : j’ai été prof pendant 11 ans au total.

Et quand on est prof, en principe, on est plutôt doué pour expliquer, argumenter, en mode thèse-anti-thèse-synthèse, le fameux « premièrement, deuxièmement, troisièmement », etc. On a l’habitude d’expliquer une histoire cohérente pour emmener les gens dans une démonstration d’un point A à un point Z.

A défaut d’être forcément doué pour ça, d’ailleurs, on pense que c’est la bonne manière de convaincre.

Ayant pratiqué ça pendant des années, je crois fortement aux mérites d’une bonne argumentation. Et dans ce cas, on ne lâche pas l’affaire tant que l’explication n’a pas été entendue. Quitte, d’ailleurs, à expliquer de plusieurs manières différentes, jusqu’à trouver la forme d’explication qui va convaincre la personne en question.

Quand on procède comme ça, cela génère beaucoup de frustration. On se retrouve souvent dans des dialogues de sourds. J’avais du mal à supporter qu’aucune explication ne parvienne à convaincre la personne en face de moi.

Au fil du temps j’ai appris à accepter l’aspect clivant de nos produits. Ils ne sont pas conçus pour tout le monde, et c’est très bien comme ça. Du coup, certaines personnes ne sont absolument pas intéressées par nos points différenciants. Elles n’y croient pas, ça ne recoupe pas leurs observations personnelles ni leurs préoccupations, et on aura beau argumenter elles n’y adhèreront tout simplement pas.

J’ai donc appris avec le temps que ce n’est pas absolument pas grave. On reste droits dans nos pompes sur l’aspect clivant de ce qu’on propose. En réalité, cela rend la communication beaucoup plus efficace. On ne cherche absolument plus à convaincre les gens.

Ce qu’on cherche à faire, et c’est très différent, c’est marteler ce que nous sommes et nos convictions personnelles. Le but est de clarifier le plus possible ce que nous sommes, ce à quoi nous croyons et ce que les produits représentent pour nous.

On affiche la couleur.

Les personnes que cette couleur intéresse, à qui ça parle, qui s’y reconnaissent… ces personnes-là sont naturellement attirées à nous.

Les autres s’éloignent de nous de manière aussi radicale.

Cela fait le tri.

Car de toute façon, ce qui fait foi au final, c’est la qualité des produits. Peu importe l’argumentation.

De deux choses, l’une :

soit les gens voient la différence en utilisant tes produits,

soit les gens ne voient aucune différence ou trouvent cela moins bien que leur produit habituel.

Et c’est très bien comme ça : ça fait le tri.

Aucune dose d’argumentation supplémentaire ne te permettra de changer cet état de choses. Donc, autant assumer ce que nous sommes, ce à quoi nous croyons et comment sont conçus nos produits. C’est ensuite à l’usage, que les personnes se feront leur propre idée.

Un signe qui ne trompe pas, c’est qu’aujourd’hui quand on voit des gens dézinguer complètement nos produits, ce sont presque toujours des personnes qui en réalité ne les ont jamais utilisés et n’ont aucune intention de le faire. Elles sont simplement en pur rejet de la couleur qu’on affiche.

A contrario, on fait systématiquement collecter depuis 6 ans par une société certifiée AFNOR, l’avis de toutes les personnes ayant effectué un achat chez nous. Sur 6 ans la note moyenne est de 4,6/5.

C’est pour nous le témoignage que nous sommes dans la bonne direction, pour les personnes qui choisissent de nous faire confiance. Le résultat de leur expérience est beaucoup plus puissant que n’importe quelle explication ou argumentation.

Et si derrière le micromanagement, se trouvait tout simplement la peur de ne plus être indispensable ?

Troisième et dernier article de ma trilogie sur le sujet du micromanagement. Si tu préfères écouter le podcast, c’est par ici.

J’ai commencé ici par te donner les clés pour reconnaître les signes du micromanagement afin de pouvoir commencer à y remédier. Dans mon second article, j’ai décortiqué ce qui est souvent la cause première du micromanagement : le manque de confiance. Cette fâcheuse tendance à penser, surtout quand on est le fondateur de son entreprise, que sa propre manière de faire les choses est la seule qui vaille.

Dans notre troisième volet, je reviens sur une autre source du micromanagement : la crainte pour le chef d’entreprise, de ne plus être indispensable à sa structure.

Et je commencerai par dire que c’est une cause beaucoup plus dangereuse que le manque de confiance, car c’est le plus souvent une cause invisible et inavouée.

S’agissant du manque de confiance et de la croyance que la méthode du boss est la meilleure, les dégâts causés peuvent être très importants mais le diagnostic est généralement assez facile. Le manque de confiance laisse des signatures visibles : repasser derrière le salarié et toujours trouver à redire, les phrases indiquant qu’on va le faire soi-même ponctuées par « ça ira plus vite », « ça sera plus simple », « j’aime mieux », « j’ai l’habitude »…

Un chef d’entreprise qui micromanage par manque de confiance en son équipe, ça se repère de loin.

Beaucoup plus pernicieux : le micromanagement par crainte de ne plus être indispensable.

Voilà un truc que très peu de chefs d’entreprise avoueront. Plusieurs raisons à cela :

• Parce que c’est un peu ridicule : ça fait un peu le type qui situe toute sa raison d’être sur Terre dans sa seule vie professionnelle.
• Parce qu’on pense que ça va révéler un certain narcissisme : « quelqu’un comme moi (sous-entendu, avec toutes mes qualités), c’est forcément irremplaçable ! »
• Parce qu’on jure souvent le contraire devant tout le monde : « C’est merveilleux, je n’ai plus rien à vous apprendre ! » En mode « je peux quitter ce monde, mon oeuvre est accomplie ». Sauf qu’on reste assis là.
• Parce qu’on se lamente régulièrement qu’on bosse beaucoup trop. Ce n’est donc pas très cohérent de s’en plaindre d’un côté, et d’organiser soi-même son indispensabilité (allez hop, j’invente un mot) en pratiquant le micromanagement.

Donc bien souvent, on fera tout pour ne pas reconnaître que notre problème de micromanagement vient de là. Ne pas le reconnaître devant les autres… voire, ne pas se l’avouer à soi-même.

Donc, premier constat ! Si c’est de là que vient le mal, on ne risque pas d’en guérir ! Comme toujours dans les articles de ce blog, j’en appelle à l’introspection. C’est moins compliqué que ça en a l’air, l’introspection. C’est même assez simple : si ça gratte un peu, c’est que c’est de là que ça vient ! Si tu te demandes un tout petit peu à quoi tu vas servir si tu délègues, ne cherche pas plus loin : la peur de ne plus être indispensable est un sujet pour toi.

Déléguer, c’est se recentrer sur sa valeur ajoutée

La question n’est pas la totalité de ce que tu peux faire pour ton entreprise, mais de ce que tu peux faire mieux que quiconque pour ton entreprise.

Normalement, plus tu avances, moins ces choses relèveront de l’opérationnel. Au début de ton aventure entrepreneuriale, on est d’accord, tu as les mains dans le cambouis : tu fais tout, même ce sur quoi tu n’as pas de valeur ajoutée. Parfois même, tu fais des trucs pour lesquels tu n’es pas bon. Mais il faut bien les faire.

Recruter sert notamment à ne plus faire ce qui ne relève pas de ta valeur ajoutée, c’est à dire, ce qui peut aussi bien être fait par quelqu’un d’autre… voire, ce qui peut être mieux fait par quelqu’un d’autre.

A mesure que tu avances dans les recrutements, il est essentiel que tu te recentres sur ce que tu peux faire mieux que quiconque. C’est le même principe que pour n’importe quel salarié : normalement, ton community manager doit être meilleur que quiconque, dans l’entreprise, pour parler à la communauté. Ta responsable du service client doit être la plus douée pour démêler les problématiques de SAV. Et ainsi de suite.

Tu la connais, ta valeur ajoutée ?

Eh bien en tant que dirigeant, tu es sans doute le mieux à-même de fixer des caps, de voir plus loin que les autres, de prendre en compte des paramètres plus macros que les autres. Tu es sans doute aussi celui qui représente le mieux l’entreprise, son histoire, sa vision, sa place sur le marché au fil des ans. A ce titre, tu es le meilleur interlocuteur pour les financeurs, les investisseurs, les partenaires potentiels, etc.

Mais si ton coeur de métier te fait vibrer plus que les relations publiques, j’ai une bonne nouvelle pour toi : rien ne t’empêche de garder quelques tâches plus concrètes.

Par exemple, je continue de piloter moi-même le développement de mes gammes de produit. L’ADN de ma marque, Atavik, c’est la pratique de la compétition avec les chiens et la vie à leurs côtés au quotidien. Je m’occupe donc intégralement moi-même de la recherche de nouveaux produits et de nouveaux concepts. Je n’ai pas de chef de produits. Pas de category manager. J’en rencontre régulièrement sur des salons. Et je vais te dire un truc super-prétentieux : je n’en ai encore jamais croisé un seul qui me donne l’impression d’être plus au clair que moi sur le sujet. Sur la qualité à rechercher, sur ce qui réussit le mieux à un chien, sur les partenaires industriels les plus compétents, etc.

Alors je continue à m’occuper de ça. J’adore ça. Visiter des unités de fabrication, découvrir les dernières évolutions technologiques qui permettent d’améliorer encore la qualité des produits, des fournisseurs de matières premières qui bossent encore mieux… c’est moi qui monte dans l’avion, qui enfile la blouse, qui arpente les salons, et qui décide si oui ou non, cette nouveauté a sa place chez Atavik. Une fois qu’on la tient, cette nouveauté, le reste de l’équipe se met en action chacun dans son domaine de compétence.

Et je ne dis pas que je n’aurai jamais de chef de produits. Je dis simplement qu’à l’heure actuelle, c’est là que se trouve ma valeur ajoutée. Je fais donc en sorte de pouvoir y consacrer l’essentiel de mon temps, et de confier tout le reste à mon équipe.

Déléguer, c’est gagner le respect, pas le perdre

Il y a quelque temps, un entrepreneur m’a dit un truc qui m’a laissé perplexe : « Je délègue, mais je garde quelques ingrédients secrets pour moi. Je me dis que si je leur donne 100% des clés, ils n’auront plus de respect pour moi. » Le respect, selon cet entrepreneur, ne pourrait venir que du fait que le patron sait un truc que personne d’autre ne sait.

Ceci aurait pour première conséquence collatérale que sur les sujets où ils en savent autant que lui, ils ne lui témoignent plus de respect ? Cela me semble une perspective plutôt dangereuse.

De mon point de vue le respect gagné par le patron doit impérativement provenir d’une meilleure source que le tour-de-main unique qu’il possèderait. Le respect doit notamment provenir du fait que le patron a ménagé les conditions dans lesquelles on peut se débrouiller sans lui pendant un certain temps sans voir la différence.

Car à en faire une question de respect, on s’expose à une deuxième conséquence collatérale : s’il suffit d’une absence du patron pour que le produit ou le service soit loupé, faute du fameux tour-de-main du patron, il est probable que les employés finissent par en vouloir à leur patron. Maintenir cet état de choses, c’est faire courir un sacré risque à son entreprise. C’est une faute majeure de la part du patron, que de ne pas savoir protéger son entreprise d’un coup dur qui l’atteindrait lui. De quoi entamer le respect qu’on aurait pour un gestionnaire aussi peu prévoyant.

Déléguer, c’est protéger la scalabilité et la valeur de ton entreprise

Est-il concevable que ce soit le top du top quand le patron lui-même est aux fourneaux ? Sans doute, oui. C’est le cas dans beaucoup de restaurants étoilés, par exemple.

Est-il concevable que dans ce restaurant les plats ne méritent plus les étoiles dès lors que le patron ne fait plus la cuisine lui-même ? Ce serait beaucoup plus problématique pour la survie de ce restaurant.

C’est aussi ce qui empêcherait ce patron d’ouvrir d’autres restaurants, ou de l’agrandir pour augmenter le nombre de couverts, autrement dit, c’est ce qui empêcherait son entreprise d’être scalable. C’est une entrave énorme à son développement économique, parfois même à sa survie.

Et au final, ce serait aussi une moins-value énorme en cas de cession de son activité. Qui irait racheter une entreprise qui ne tient que par la seule présence du patron aux manettes ? Où en son absence, plus rien de ce qui fait l’avantage concurrentiel n’existerait ?

Déléguer et se rendre dispensable, c’est donc aussi se donner toutes les chances de voir notre entreprise nous survivre… et avec elle non seulement ce que l’on s’est échiné à mettre sur pieds pendant tant d’années, mais aussi les salariés, leurs emplois et leurs familles.

Déléguer, c’est protéger ta santé mentale et celle de tes proches

Sans oublier que si l’on est obsédé par le fait de rester indispensable à son entreprise, on est condamné à très mal vivre ses absences et ses congés. C’est le meilleur moyen de devenir infernal en famille, parce qu’on culpabilise de laisser l’entreprise pour quelques jours et quelques semaines. Quand tu sais qu’en ton absence on envoie les plats sans ton fameux ingrédient secret ou ton tour-de-main magique, tu dors comment la nuit ? C’est une source de stress pour tout le monde.

On dit que « des indispensables, il y en a plein les cimetières ». C’est une manière de rappeler que peu importe à quel point on se croit indispensable, il vient toujours un moment où l’on n’est plus là. On peut aussi y trouver un rappel que le stress permanent de celui qui se croit indispensable peut le conduire à ce cimetière prématurément.

Tranquillise-toi. Selon le stade où tu en es, tu as peut-être encore du mal à l’imaginer. Mais très rapidement tu te rendras compte qu’être indispensable à ton entreprise est le pire qui puisse t’arriver.