Le Concept du Hérisson

Le Concept du Hérisson

(si tu préfères écouter le podcast, c’est ici)

Une analogie que l’on doit aux grecs compare deux animaux que sont le hérisson et le renard.

Le renard est extrêmement rusé, comme le rappelle l’expression « rusé comme un renard ».

Dans sa vie quotidienne, notamment pour s’alimenter, le renard déploie des solutions à la hauteur de son intelligence, et il est capable d’inventer chaque jour de nouvelles tactiques pour attraper ses proies. Il a plusieurs types de proies possibles et il échafaude autant de stratégies que nécessaire pour les attraper et s’en nourrir.

Mais il y a une proie sur laquelle il est en échec régulier, malgré toute sa ruse : le hérisson.

Le hérisson ne fait l’objet d’aucun proverbe en lien avec l’intelligence. On ne dit pas « Malin comme un hérisson ». On ne lui prête pas particulièrement de qualités, au hérisson. Il est lent, il ne sait pas bien se battre, et il fait un peu peine quand le voit. Il se déplace avec difficulté, d’ailleurs c’est pour cette raison qu’il se fait malheureusement souvent écraser sur les routes.

Par contre, face au renard, le hérisson gagne à chaque fois alors qu’on pourrait le penser désavantagé.

Le hérisson sait faire une chose super bien : se rouler en boule et attendre que ça passe, en déployant tous ses piquants. Il ne sait faire que cette seule chose : il ne sait pas courir vite, il ne sait pas se battre, il n’a pas de grandes dents pour se défendre, il n’est pas teigneux et ne se déplace pas non plus en bande. Il ne coche aucune de ces cases-là.

Par contre, il coche toujours la même case quand le renard arrive, et peu importe que ce soit par la route, par le bois, le champ ou la colline : le hérisson se roule en boule, sort les piquants et il attend. Ne sachant comment l’attraper sans se piquer, le renard abandonne.

le concept du hérisson, se rouler en boule
Parfaitement roulé en boule, le hérisson attend.

Et ça marche à chaque fois. Le hérisson s’en sort en ne faisant qu’une seule chose, mais à la perfection.

 Et il y a ici un concept fondamental qui doit guider la réflexion de tous les porteurs de projet mais aussi de tous les chefs d’entreprise à mesure qu’ils avancent, au fil des ans, même dix ou quinze ans plus loin dans l’aventure.

Le Concept du Hérisson : la passion d’abord

Tout d’abord, il s’agit d’envisager le domaine qui vous passionne. On entend tout le temps dire que si tu travailles dans ce qui te passionne, tu n’auras plus jamais l’impression de travailler. C’est complètement faux, en fait. Parce que la passion est une condition nécessaire mais non suffisante. Il y a quand même pas mal de choses qui viennent ensuite s’ajouter à ça et qui ressemblent quand même beaucoup à du travail. Notamment dans les composantes soucis, anxiété, préparation, anticipation, responsabilités…

Ceci dit, la passion reste un point de départ très important. Adorer ce qu’on fait et ne pas être seul à adorer ce qu’on fait. On doit savoir s’entourer de gens qui sauront partager cette passion, et à qui on va pouvoir la transmettre. Il s’agira de fédérer toujours plus de collaborateurs autour de cette passion.

Donc la première condition pour exécuter chaque jour à perfection comme le fait le hérisson, c’est de faire quelque chose qui nous passionne.

Le Concept du Hérisson : la rentabilité

Il faut aussi que ce soit rentable. On doit pouvoir générer assez rapidement du cash et ne pas vivre de levée de fonds en levée de fonds, avec un business model qui en permanence perd tant et plus.

Quand on voit circuler certaines infos et certains montants, il y a parfois une décorélation complète entre ce que le business génère et les sommes ahurissantes qui sont misées dessus. Personnellement j’ai plutôt une mentalité d’épicier à l’ancienne : il achète sa petite boîte 50 centimes et la revend en dégageant un bénéfice.

Être rentable est aussi le premier devoir de l’entrepreneur : construire un modèle pérenne. On se le doit à soi-même mais aussi à la Société car quand l’entreprise va droit dans le mur faute d’un modèle solide, au final c’est le contribuable et la Société qui en payent les pots cassés. On emmène un tas de gens avec soi dans l’aventure entrepreneuriale et notre responsabilité d’entrepreneur est de ne pas les emmener à la catastrophe.

On doit donc à la fois travailler dans ce qui nous passionne, mais aussi construire quelque chose qui soit rentable.

Mais l’on doit aussi pouvoir se rendre inégalable.

Le Concept du Hérisson et son 3ème pilier : l’inégalabilité

Ce concept du hérisson a été vulgarisé par un enseignant-chercheur américain, Jim Collins, dans son ouvrage Good to Great (traduit en français par : De la performance à l’excellence) publié en 2001. Selon lui, il s’agit d’être le meilleur du monde dans son domaine.

Et c’est un concept qui a souvent été mal compris. Beaucoup de petits entrepreneurs se sont sentis découragés devant l’ampleur de la tâche. Comment devenir le meilleur du monde en partant de zéro, notamment sur des marchés à forte concurrence ? Si l’on prend le concept de Collins au premier degré, on baisse fatalement les bras.

En réalité, il ne s’agit pas du monde au sens planétaire.. On ne parle pas d’être le meilleur du « monde entier ». Il s’agit en fait d’être le meilleur du monde de vos prospects et de vos clients. Comment allez-vous vous rendre inégalable et unique auprès de ces gens-là en particulier, et devenir le meilleur de leur monde à eux ? Comment allez-vous devenir leur interlocuteur préféré ? Leur service préféré ? Leur produit préféré ?

A la croisée de la passion, de la rentabilité et de l’inégalabilité se trouve la combinaison à exécuter sans cesse, à la perfection.

C’est là que va se situer l’aventure entrepreneuriale qui fonctionnera : associer passion, rentabilité et inégalabilité pour nos clients. C’est ça, le concept du hérisson.

concept du hérisson, la matrice
Le sweet spot, c’est là.

La preuve ? Enlève l’un des 3 piliers pour voir…

Dès que l’un des 3 critères n’est plus rempli, ça ne fonctionne plus.

Si tu fais quelque chose qui te passionne et qui est rentable, mais que 150 entreprises autour de toi savent faire aussi bien que toi, tu te casseras les dents sur cette concurrence parce que tes clients ne verront pas en quoi ils auraient intérêt à venir te voir spécifiquement.

Si tu sais faire quelque chose de rentable mieux que quiconque, mais que ça ne te fait pas vibrer le matin, que tu n’as pas envie de t’arracher pour ça, que tu n’as pas une once de charisme pour inspirer tes collaborateurs autour de ton sujet, ça ne fonctionne pas non plus.

Et si tu as quelque chose qui te passionne et dans laquelle tu es le meilleur du monde pour tes fans, mais que ce ne sera jamais rentable ou que la rentabilité de cette chose ne t’intéresse pas, cela ressemble plus à l’amour d’un instrument de musique ou d’un loisir. Garde ça pour tes week-ends et ton temps libre et n’en fais surtout pas un business.

C’est bien à la croisée des trois cercles que se situe la combinaison gagnante en matière de business.

C’est une matrice qui devrait être montrée bien plus souvent aux porteurs de projet.

Bien souvent, ils sont animés par une passion mais la question de la rentabilité n’est pas claire pour eux, ou ils en ont vision très naïve.

Ou ils ont repéré un truc qu’ils pourraient faire très bien pour leurs clients, mais au fond d’eux ce n’est pas ça qu’ils ont envie de faire.

Souvent aussi, ils ont repéré un marché porteur, mais n’ont absolument pas en eux la dose de passion nécessaire pour supporter tous les efforts qu’il faudra déployer.

Mais cette matrice, si elle peut être utile aux porteurs de projet, peut aussi servir aux chefs d’entreprise plus expérimentés. Ils ont tout à gagner à y revenir régulièrement, pour se poser cette question : « Sommes-nous bien encore en train d’exécuter à la croisée des trois cercles ? »

Derrière le micromanagement, la peur d’être inutile ?

Derrière le micromanagement, la peur d’être inutile ?

Et si derrière le micromanagement, se trouvait tout simplement la peur de ne plus être indispensable ?

Troisième et dernier article de ma trilogie sur le sujet du micromanagement. Si tu préfères écouter le podcast, c’est par ici.

J’ai commencé ici par te donner les clés pour reconnaître les signes du micromanagement afin de pouvoir commencer à y remédier. Dans mon second article, j’ai décortiqué ce qui est souvent la cause première du micromanagement : le manque de confiance. Cette fâcheuse tendance à penser, surtout quand on est le fondateur de son entreprise, que sa propre manière de faire les choses est la seule qui vaille.

Dans notre troisième volet, je reviens sur une autre source du micromanagement : la crainte pour le chef d’entreprise, de ne plus être indispensable à sa structure.

Et je commencerai par dire que c’est une cause beaucoup plus dangereuse que le manque de confiance, car c’est le plus souvent une cause invisible et inavouée.

S’agissant du manque de confiance et de la croyance que la méthode du boss est la meilleure, les dégâts causés peuvent être très importants mais le diagnostic est généralement assez facile. Le manque de confiance laisse des signatures visibles : repasser derrière le salarié et toujours trouver à redire, les phrases indiquant qu’on va le faire soi-même ponctuées par « ça ira plus vite », « ça sera plus simple », « j’aime mieux », « j’ai l’habitude »…

Un chef d’entreprise qui micromanage par manque de confiance en son équipe, ça se repère de loin.

Beaucoup plus pernicieux : le micromanagement par crainte de ne plus être indispensable.

Voilà un truc que très peu de chefs d’entreprise avoueront. Plusieurs raisons à cela :

  • Parce que c’est un peu ridicule : ça fait un peu le type qui situe toute sa raison d’être sur Terre dans sa seule vie professionnelle.
  • Parce qu’on pense que ça va révéler un certain narcissisme : « quelqu’un comme moi (sous-entendu, avec toutes mes qualités), c’est forcément irremplaçable ! »
  • Parce qu’on jure souvent le contraire devant tout le monde : « C’est merveilleux, je n’ai plus rien à vous apprendre ! » En mode « je peux quitter ce monde, mon oeuvre est accomplie ». Sauf qu’on reste assis là.
  • Parce qu’on se lamente régulièrement qu’on bosse beaucoup trop. Ce n’est donc pas très cohérent de s’en plaindre d’un côté, et d’organiser soi-même son indispensabilité (allez hop, j’invente un mot) en pratiquant le micromanagement.

Donc bien souvent, on fera tout pour ne pas reconnaître que notre problème de micromanagement vient de là. Ne pas le reconnaître devant les autres… voire, ne pas se l’avouer à soi-même.

Donc, premier constat ! Si c’est de là que vient le mal, on ne risque pas d’en guérir ! Comme toujours dans les articles de ce blog, j’en appelle à l’introspection. C’est moins compliqué que ça en a l’air, l’introspection. C’est même assez simple : si ça gratte un peu, c’est que c’est de là que ça vient ! Si tu te demandes un tout petit peu à quoi tu vas servir si tu délègues, ne cherche pas plus loin : la peur de ne plus être indispensable est un sujet pour toi.

Déléguer, c’est se recentrer sur sa valeur ajoutée

La question n’est pas la totalité de ce que tu peux faire pour ton entreprise, mais de ce que tu peux faire mieux que quiconque pour ton entreprise.

Normalement, plus tu avances, moins ces choses relèveront de l’opérationnel. Au début de ton aventure entrepreneuriale, on est d’accord, tu as les mains dans le cambouis : tu fais tout, même ce sur quoi tu n’as pas de valeur ajoutée. Parfois même, tu fais des trucs pour lesquels tu n’es pas bon. Mais il faut bien les faire.

Recruter sert notamment à ne plus faire ce qui ne relève pas de ta valeur ajoutée, c’est à dire, ce qui peut aussi bien être fait par quelqu’un d’autre… voire, ce qui peut être mieux fait par quelqu’un d’autre.

A mesure que tu avances dans les recrutements, il est essentiel que tu te recentres sur ce que tu peux faire mieux que quiconque. C’est le même principe que pour n’importe quel salarié : normalement, ton community manager doit être meilleur que quiconque, dans l’entreprise, pour parler à la communauté. Ta responsable du service client doit être la plus douée pour démêler les problématiques de SAV. Et ainsi de suite.

Tu la connais, ta valeur ajoutée ?

Eh bien en tant que dirigeant, tu es sans doute le mieux à-même de fixer des caps, de voir plus loin que les autres, de prendre en compte des paramètres plus macros que les autres. Tu es sans doute aussi celui qui représente le mieux l’entreprise, son histoire, sa vision, sa place sur le marché au fil des ans. A ce titre, tu es le meilleur interlocuteur pour les financeurs, les investisseurs, les partenaires potentiels, etc.

Mais si ton coeur de métier te fait vibrer plus que les relations publiques, j’ai une bonne nouvelle pour toi : rien ne t’empêche de garder quelques tâches plus concrètes.

Par exemple, je continue de piloter moi-même le développement de mes gammes de produit. L’ADN de ma marque, Atavik, c’est la pratique de la compétition avec les chiens et la vie à leurs côtés au quotidien. Je m’occupe donc intégralement moi-même de la recherche de nouveaux produits et de nouveaux concepts. Je n’ai pas de chef de produits. Pas de category manager. J’en rencontre régulièrement sur des salons. Et je vais te dire un truc super-prétentieux : je n’en ai encore jamais croisé un seul qui me donne l’impression d’être plus au clair que moi sur le sujet. Sur la qualité à rechercher, sur ce qui réussit le mieux à un chien, sur les partenaires industriels les plus compétents, etc.

Alors je continue à m’occuper de ça. J’adore ça. Visiter des unités de fabrication, découvrir les dernières évolutions technologiques qui permettent d’améliorer encore la qualité des produits, des fournisseurs de matières premières qui bossent encore mieux… c’est moi qui monte dans l’avion, qui enfile la blouse, qui arpente les salons, et qui décide si oui ou non, cette nouveauté a sa place chez Atavik. Une fois qu’on la tient, cette nouveauté, le reste de l’équipe se met en action chacun dans son domaine de compétence.

Et je ne dis pas que je n’aurai jamais de chef de produits. Je dis simplement qu’à l’heure actuelle, c’est là que se trouve ma valeur ajoutée. Je fais donc en sorte de pouvoir y consacrer l’essentiel de mon temps, et de confier tout le reste à mon équipe.

Déléguer, c’est gagner le respect, pas le perdre

Il y a quelque temps, un entrepreneur m’a dit un truc qui m’a laissé perplexe : « Je délègue, mais je garde quelques ingrédients secrets pour moi. Je me dis que si je leur donne 100% des clés, ils n’auront plus de respect pour moi. » Le respect, selon cet entrepreneur, ne pourrait venir que du fait que le patron sait un truc que personne d’autre ne sait.

Ceci aurait pour première conséquence collatérale que sur les sujets où ils en savent autant que lui, ils ne lui témoignent plus de respect ? Cela me semble une perspective plutôt dangereuse.

De mon point de vue le respect gagné par le patron doit impérativement provenir d’une meilleure source que le tour-de-main unique qu’il possèderait. Le respect doit notamment provenir du fait que le patron a ménagé les conditions dans lesquelles on peut se débrouiller sans lui pendant un certain temps sans voir la différence.

Car à en faire une question de respect, on s’expose à une deuxième conséquence collatérale : s’il suffit d’une absence du patron pour que le produit ou le service soit loupé, faute du fameux tour-de-main du patron, il est probable que les employés finissent par en vouloir à leur patron. Maintenir cet état de choses, c’est faire courir un sacré risque à son entreprise. C’est une faute majeure de la part du patron, que de ne pas savoir protéger son entreprise d’un coup dur qui l’atteindrait lui. De quoi entamer le respect qu’on aurait pour un gestionnaire aussi peu prévoyant.

Déléguer, c’est protéger la scalabilité et la valeur de ton entreprise

Est-il concevable que ce soit le top du top quand le patron lui-même est aux fourneaux ? Sans doute, oui. C’est le cas dans beaucoup de restaurants étoilés, par exemple.

Est-il concevable que dans ce restaurant les plats ne méritent plus les étoiles dès lors que le patron ne fait plus la cuisine lui-même ? Ce serait beaucoup plus problématique pour la survie de ce restaurant.

C’est aussi ce qui empêcherait ce patron d’ouvrir d’autres restaurants, ou de l’agrandir pour augmenter le nombre de couverts, autrement dit, c’est ce qui empêcherait son entreprise d’être scalable. C’est une entrave énorme à son développement économique, parfois même à sa survie.

Et au final, ce serait aussi une moins-value énorme en cas de cession de son activité. Qui irait racheter une entreprise qui ne tient que par la seule présence du patron aux manettes ? Où en son absence, plus rien de ce qui fait l’avantage concurrentiel n’existerait ?

Déléguer et se rendre dispensable, c’est donc aussi se donner toutes les chances de voir notre entreprise nous survivre… et avec elle non seulement ce que l’on s’est échiné à mettre sur pieds pendant tant d’années, mais aussi les salariés, leurs emplois et leurs familles.

Déléguer, c’est protéger ta santé mentale et celle de tes proches

Sans oublier que si l’on est obsédé par le fait de rester indispensable à son entreprise, on est condamné à très mal vivre ses absences et ses congés. C’est le meilleur moyen de devenir infernal en famille, parce qu’on culpabilise de laisser l’entreprise pour quelques jours et quelques semaines. Quand tu sais qu’en ton absence on envoie les plats sans ton fameux ingrédient secret ou ton tour-de-main magique, tu dors comment la nuit ? C’est une source de stress pour tout le monde.

On dit que « des indispensables, il y en a plein les cimetières ». C’est une manière de rappeler que peu importe à quel point on se croit indispensable, il vient toujours un moment où l’on n’est plus là. On peut aussi y trouver un rappel que le stress permanent de celui qui se croit indispensable peut le conduire à ce cimetière prématurément.

Tranquillise-toi. Selon le stade où tu en es, tu as peut-être encore du mal à l’imaginer. Mais très rapidement tu te rendras compte qu’être indispensable à ton entreprise est le pire qui puisse t’arriver.

 

La tenue des engagements, c’est quoi ?

La tenue des engagements, c’est quoi ?

La tenue des engagements, comme valeur de l’entreprise, ça veut dire quoi ?

Dernier article dans mon tour d’horizon des 3 valeurs cardinales de mon entreprise Atavik. Je t’ai parlé des implications de « La qualité passe avant tout » et de « la loyauté« .

Examinons maintenant notre 3ème valeur, « la tenue des engagements ».

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La tenue des engagements, en théorie…

En apparence, c’est tout simple : la tenue des engagements, c’est faire ce qu’on a dit. C’est tenir parole, en somme.

C’est simple à comprendre, en tout cas.

Ou en tout cas, au premier degré.

Dans la pratique, c’est quoi la tenue des engagements ?

Il faut déjà savoir de qui l’on parle. Comme pour les notions de qualité et de loyauté évoquées dans mes précédents articles, la tenue des engagements chez Atavik est appliquée à 360 degrés.

On pense en premier lieu au management.

Tenir parole, quand on est manager, me semble essentiel.

Cela permet à la parole managériale d’être un vrai point de repère pour les collaborateurs. Ils savent ainsi où va l’entreprise, et où ils vont eux aussi.

« Il va se passer quoi ? » Il va se passer ce qu’on a annoncé, ni plus, ni moins.

La tenue des engagements par le manager, c’est aussi ce qui garantit qu’on continue de l’écouter, et d’attacher du crédit à ce qu’il dit. Sans ce sens de la parole donnée, on perd très vite la confiance de nos collaborateurs qui ne se feront pas avoir deux fois.

Quand on ne tient pas ses engagements, il se passe quoi ?

Parlons du côté « fusil à un seul coup » de cette valeur. En tant que manager, si tu ne tiens pas ta parole, non seulement tu perds ta crédibilité sur le sujet concerné, mais tu endommages aussi ta crédibilité sur tous les sujets futurs. Tu as allumé tous les voyants de la méfiance et tu seras attendu au tournant.

C’est à la fois ce qui est dit qui ne sera plus cru, mais aussi par extension, celui qui le dit. Tu es discrédité sur ce que tu es, tant il est difficile pour nos collaborateurs de séparer ce que nous faisons en tant que responsable, de ce que nous sommes en tant qu’individu. C’est un raccourci humain, de toute façon. On fait tous ce raccourci quand on est confronté au problème. « Il n’a pas tenu parole sur ce sujet. C’est une baltringue. »

Les conséquences seront profondes. Le fait que tes collaborateurs ne te croient plus affectera leur propension à se mobiliser sur un sujet. Dès lors que le doute est installé, ils sont tentés d’attendre et voir.

– « On s’y met tout de suite, sur ce plan marketing pour la nouvelle gamme qu’on va enfin avoir ? J’ai hâte d’en parler aux clients.

– Mouais. T’emballe pas. Si c’est comme il y a deux ans, qu’on fait tout un battage chez les clients et qu’au final la gamme reste comme elle est, on aura l’air malin. »

Cela semble tellement évident ! Et notons au passage que dans ce cas, le fait d’avoir des salariés expérimentés, qui sont là depuis longtemps dans l’entreprise se transforme en handicap au lieu d’être une force. Les salariés qui ont assisté à X promesses non tenues depuis des années, développent une épaisse couche de scepticisme et de cynisme.

Peu importe, au passage, qu’ils aient été directement concernés ou non. Il suffit qu’ils aient simplement assisté à une promesse trahie, sans en être eux-mêmes la victime, pour en tirer les mêmes conclusions. C’est toujours comme ça en management : on joue toujours pour un auditoire.

Et le pire, c’est que c’est contagieux. Ils vont doucher l’enthousiasme de salariés plus récents, et agir comme une puissante force d’immobilisme.

Même en changeant le manager, on ne balaie pas d’un revers de main quelques années de promesses non tenues.

« Ah, il y a un nouveau manager ? Il veut faire bouger un tas de trucs ? Mouais, attendons voir. »

La parole trahie a tôt fait de faire partie de la culture d’entreprise. Pas celle qui a été choisie par le management, mais celle qui est ressentie et vécue par les salariés.

C’est ainsi que tous les projets de l’entreprise sont ralentis. Parce que la moindre nouvelle initiative est accueillie avec scepticisme et ironie.

On le constate aussi en politique au niveau national, d’ailleurs. Si tant de nations semblent devenues inaptes au moindre enthousiasme collectif pour un grand projet, c’est avant tout pour avoir fait les frais d’un nombre incommensurable de promesses non tenues.

La tenue des engagements, c’est compliqué ?

Assurément, oui. Cela suppose déjà de réfléchir énormément à ce qu’on dit. Dès lors qu’on est tenu par cette obligation de tenir parole, on ne peut plus se permettre de parler trop vite, ou sans réfléchir.

C’est bien sûr une contrainte. Dire n’importe quoi, parler à tort et à travers et dire tout ce qui te passe par la tête, c’est forcément plus facile.

Mais devoir réfléchir avant de parler est aussi une énorme source d’expertise et d’excellence. C’est un formidable outil de prise de responsabilités. Puisqu’on ne peut plus se permettre de parler sans réfléchir, on développe une culture de réflexion, d’analyse, de projection. On connait ses dossiers sur le bout du doigt. On s’efforce de ne plus parler qu’en connaissance de cause. On exige de ses prestataires et partenaires un degré accru de précision et de responsabilité. Cela tire tout le monde vers le haut.

Cela favorise aussi l’attachement à la bonne exécution des choses. On viendra s’assurer beaucoup plus souvent que les choses sont bien en train d’être exécutées correctement. Il ne s’agit pas seulement d’avoir parlé au départ en connaissance de cause. Il faut aussi vérifier que les actions de mise en place sont bien à la hauteur de l’engagement qu’on a pris.

En plus d’exiger beaucoup de clairvoyance sur les objectifs à moyen et long termes, c’est donc aussi une culture qui renforce l’attention portée aux détails qui font toute la différence entre un projet qui va au bout et un truc qui reste en plan.

La tenue des engagements ne peut être que collective

Cela met en réalité chacun face à ses responsabilités. Pas seulement le manager, mais l’ensemble de l’équipe.

Car il n’y a pas de tenue des engagements unilatérales. C’est ça le grand « truc » qui va avec cette valeur. Plus le management va tenir parole, plus les collaborateurs vont vouloir se montrer à la hauteur. La tenue des engagements devient un effort collectif dont personne ne voudra être le maillon faible, celui sur lequel on ne peut pas compter.

Et comme pour les deux premières valeurs examinées, le fait d’afficher la tenue des engagements comme une valeur cardinale contribue à la rendre systématique. En l’affichant, on prend tout le monde à témoin.

Chez Atavik, les engagements sont tenus. Les miens. Ceux de mes managers. Et ceux de toute l’équipe. Nos clients nous attendent sur ce point. Nos fournisseurs, nos prestataires aussi.

C’est ce qui permet de faire des projets, de se fixer des buts, des calendriers pour les atteindre, de mobiliser des gens autour. C’est ce qui garantit qu’ils arrivent préparés, qu’ils argumentent leur point de vue, et qu’ils prennent les décisions nécessaires.

On en revient là encore à la notion de management par l’exemple. En tant que manager, être exigeant envers toi-même te permet de l’être avec les autres.

Oral ou écrit, peu importe

On est bien souvent confronté à des prestataires capables de se débiner à la première occasion derrière quelques artifices classiques quand ils se rendent compte que finalement… « ça ne va pas être possible »?

Ce sont les fameux :

  1. « je n’ai jamais dit ça »
  2. « c’est pas moi qui vous ai promis ça à l’époque, c’est mon collègue »
  3. « c’est de l’oral, vous n’avez pas d’écrit »

Je reste absolument sidéré à chaque fois qu’une telle situation se produit.

Encore tout dernièrement avec l’éditeur de logiciels Salesforce ! Contrat signé pour des dizaines de milliers d’euros, un prestataire « certifié Salesforce » qui prend plus d’un an de retard dans les travaux au point qu’on débranche la prise… et pas une personne chez Salesforce qui soit aujourd’hui prête à assumer la promesse faite oralement par un chargé de compte de chez eux, de nous rembourser les sommes versées.

Refus de remettre ce chargé de compte dans la même pièce que nous pour tirer cela au clair. Refus de remettre en face de nous l’autre chargé de compte qui nous a stipulé à l’époque que le prestataire était un crack. Mon équipe a encore en mémoire Salesforce et le prestataire « certifié » par ses soins, assis côte à côte en visioconférence pour nous pitcher leur collaboration sans faille en février 2018 et nous vendre le truc. Installation promise dans un délai maximum de 2 mois. Mais 15 mois plus tard quand l’implémentation est un fiasco, on me dit sans sourciller « ce n’est pas notre prestataire, c’est le vôtre ».

Voilà, on entérine sans aucun complexe qu’un commercial, ça enjolive les choses pour obtenir une signature et que c’est normal. En mode « c’est le jeu, ma pauvre Lucette ».

Pour moi c’est la planète Mars, ce genre de comportement. Pour d’autres, c’est comme ça qu’on bâtit un empire. Et les gars sont fiers comme tout d’y bosser. Leur culture d’entreprise à eux, c’est celle-là. Ils ne voient donc pas le problème, et mon indignation ne manque pas de les amuser, au passage.

Oral ou écrit, ça doit être la même chose. Que ce soit au sein de ton entreprise ou vis-à-vis de l’extérieur, ne joue pas à ce jeu du « pas écrit, pas promis ».

Dans une entreprise, c’est un fonctionnement invivable, qui aboutit à ce que plus personne n’aie confiance en son voisin. Cela oblige tout le monde à s’entourer de mille garanties sans arrêt, à multiplier les compte-rendus et les mails sur le moindre sujet, à mettre pierpoljak en copie 50 fois par jour pour le prendre à témoin.

Et vis-à-vis de l’extérieur, ça te rend infiniment méprisable. Consternant de mesquinerie.

Tu sais ? Un peu comme ça :

 

Mais alors, dans l’incertitude permanente, quand la seule constante est le changement, on fait comment ?

Ce serait beaucoup plus simple si les coups durs n’arrivaient pas et si la vérité de la conjoncture d’aujourd’hui restait la même toute l’année, le temps de remplir ses objectifs.

Évidemment, ce n’est pas le cas. Le marché bouge. Les concurrents bougent. Les clients aussi. Les fournisseurs augmentent leurs tarifs.

Mais il suffit de le dire, ça aussi, à ses collaborateurs. Ils peuvent parfaitement entendre et comprendre que la vie n’est pas un long fleuve tranquille. Au moment de prendre des engagements, il s’agit de ne pas y aller en mode vague, genre « toutes choses égales par ailleurs », « si tout va bien », « en principe », « sauf grand cataclysme ».

Mais au contraire, d’énoncer l’engagement et les critères clairs qui vont avec :

« Si le CA atteint tel montant et que dans le même temps la marge nette est de tant ».

« si à cette date on a X nouveaux clients et qu’on a fait une progression de Y, avec un taux de répétition de commande de Z »

C’est parfaitement OK de vouloir ménager des conditions précises pour tenir sa promesse. C’est parfaitement accepté par les collaborateurs, parce que c’est factuel. C’est beaucoup mieux vécu qu’une vague promesse !

Il ne faut donc pas hésiter à énoncer plusieurs critères. Plus ils ont de points de repères factuels, plus ils savent à quoi s’attendre et plus ils ont envie de faire tendre leurs efforts vers l’objectif.

Voilà pour notre 3ème valeur, la tenue des engagements.

N’hésite à partager et à me laisser ton avis en commentaire ! (mention spéciale à qui reconnaîtra la référence derrière la photo d’illustration :))

Comment améliorer l’équilibre vie pro / vie perso des salariés ?

Comment améliorer l’équilibre vie pro / vie perso des salariés ?

L’équilibre vie pro / vie perso des salariés : un problème pour 39% d’entre eux

D’après un récent article de Welcome to the Jungle sur une étude auprès de 2500 salariés, 39% des salariés français disent avoir un mauvais équilibre vie pro / vie perso.
Ils sont 75% à souhaiter garder une bonne distinction entre les deux…  et 39% estiment ne pas bien y arriver
Toujours selon l’étude, c’est une préoccupation qui vient avec l’âge et les responsabilités. Les 40-49 ans sont les plus préoccupés par le sujet.

 

Comment l’équilibre vie pro / vie perso des salariés devient-il un problème ?

Bien souvent, entre 25 et 35 ans, les salariés ont laissé la frontière pro / perso devenir très poreuse. Les gens font des enfants de plus en plus tard. Ils accèdent à la propriété de plus en tard aussi. Tant qu’ils n’ont pas ce type de responsabilité, ils ont tendance à travailler davantage. Ils sont moins gênés par l’irruption de la vie pro dans leur vie perso.
Mais quand cette situation personnelle change, les salariés ont d’autant plus de mal à remettre les choses à leur place. Ils éprouvent alors le plus grand besoin de séparer les choses. Malheureusement, ils ont construit des carrières et une personnalité professionnelle qui ne leur permettent plus d’y parvenir.
A la clé : stress, sentiment de culpabilité permanent, incapacité à vraiment décrocher et se ressourcer, risque de burnout. Et au final, risque d’échecs à la fois pro et perso quand on n’est plus bon nulle part.

 

L’équilibre vie pro / vie perso des salariés : d’abord, reconnaître que le chef d’entreprise a un impact

Aujourd’hui encore, beaucoup de chefs d’entreprise bottent en touche sur le sujet. C’est si facile de dire « c’est le problème de X ou Y s’il ne sait pas décrocher ». C’est pourtant ce qu’on entend fréquemment.
« Stéphane c’est plus fort que lui, tu le connais, c’est un bourreau de travail, il ne peut pas s’en empêcher », etc. Un fatalisme bien pratique, en somme.
C’est oublier un peu vite qu’on obtient en management les comportements qu’on a encouragés ou qu’on n’a pas explicitement découragés.
En principe la plupart de nos salariés sont passionnés par leur boulot. Beaucoup veulent à tout prix nous renvoyer une image de sérieux, d’engagement et de conscience professionnelle.
Ce faisant, ils esquintent leur vie perso. C’est à nous de leur envoyer des signaux cohérents pour qu’ils rééquilibrent les choses avant qu’il soit trop tard.
Quand on reproche à quelqu’un, même sur le ton de la plaisanterie, de ne pas avoir répondu hors horaires, il ne faut pas s’étonner ensuite qu’il se mette à le faire. Tout le monde n’est pas capable de remballer gentiment son responsable. La fameuse boutade « tiens, tu as pris ton après-midi ? » adressée ironiquement à un salarié qui range ses affaires à 17h15, on en connaît tous les effets. C’est trop facile de dire « Mais tu sais, je plaisantais… »
Comme on dit chez moi : « c’est dit en rigolant, mais c’est dit quand même. »

 

L’équilibre vie pro / vie perso des salariés : attention aux réseaux sociaux

Il est aussi très fréquent notamment dans les TPE-PME que les salariés et leurs managers soient en relation sur des réseaux sociaux « personnels » comme Facebook ou Instagram.
Quand on a improvisé une quasi-séance de travail sur un sujet sur Messenger avec un collaborateur qui nous interpelle à 21h, on lui envoie le signal que c’est ok de le faire et il recommencera.
C’est d’autant plus vrai si l’on est tellement mal organisé dans la journée qu’on n’a jamais 5 minutes correctes à lui accorder.
J’ai ainsi connu une boîte où le seul moyen d’avoir 5 minutes d’attention du dirigeant était de l’appeler sur son portable vers 20h30 ou 21h.
Je n’aurais pas aimé être son épouse ou ses enfants dans ces conditions ! Outre le fait que cela pousse le salarié à s’auto-ruiner ses soirées, cela ruine celles du dirigeant, ainsi que des deux familles concernées. Tout le monde est perdant.
Je travaille sur une amplitude plus grande que mes collaborateurs. C’est mon entreprise et c’est donc normal. Mais je n’attends jamais de réponse en dehors des heures de bureau. Ils le savent et je ne leur fais JAMAIS le reproche de ne pas me répondre en dehors des horaires. JAMAIS est une règle absolue, donc facile à suivre. JAMAIS, c’est jamais.
Et s’ils m’interpellent en dehors des horaires, notamment sur les réseaux sociaux, je fais généralement en sorte de ne pas entrer dans les détails et d’en reparler avec eux dans les horaires prévus. Je n’y arrive pas toujours ! C’est très difficile car je suis passionné pas mon travail et mes salariés le sont aussi. Mais j’essaye toujours de garder cela à l’esprit.

 

L’équilibre vie pro / vie perso des salariés : quand la convention collective s’en mêle

Dans mon entreprise, la convention collective prévoit les 35 heures hebdomadaires strictes, même pour les cadres. En clair, on travaille du lundi au vendredi de 9h à 17h, avec une pause d’une heure le midi, et ce quel que soit son niveau de poste dans l’entreprise.
Donc on s’organise pour une productivité maximale entre 9h et 17h, 5 jours par semaine.
Nous avons adopté un système d’organisation qui favorise le travail en équipe autour de points très ciblés. C’est mieux que de grandes réunions interminables qui mobilisent inutilement trop de personnes.
Même la réunion de pilotage hebdo ne réunit qu’une partie de l’équipe sur 1h à 1h30, avec un ODJ qui est toujours le même et une attention particulière au minutage, aux délivrables et aux next steps.
La priorisation est également super importante chez nous. On travaille donc généralement par plages horaires, et on fixe des rendez-vous aux collègues plutôt que de s’interrompre en permanence.
Quand je suis au bureau et que j’interpelle un collaborateur pour lui dire « tiens je peux te parler d’un truc vite fait ? », rien ne me fait plus plaisir que me faire rembarrer en mode « pas maintenant car je suis sur autre chose. On peut se voir 15 mn à telle heure si c’est ok pour toi ». C’est pour moi la preuve qu’ils sont attelés à leur tâche et vigilants sur leur productivité. Je me méfie davantage du collaborateur qu’on peut venir trouver à tout moment.
Et en contrepartie de cette qualité de vie professionnelle liée à une bonne organisation, ce qui a été mis au planning doit être fait. Le deal est simple.

 

L’équilibre vie pro / vie perso des salariés : l’organisation joue un rôle majeur

Délivrables, ODJ, ponctualité extrême des rendez-vous… nos visiteurs et prestataires sont souvent surpris de notre efficacité mais aussi de la discipline collective chez nous… or les deux sont liés. Au final on a un abattage qui fait souvent penser au monde extérieur qu’on est trois fois plus nombreux que nous ne le sommes réellement. On se retrouve très souvent à attendre en chemin des prestataires bien plus gros et puissants que nous et qui eux, ne sont pas prêts.
Un autre détail chez nous, mais qui joue un rôle majeur : pas d’appels entrants libres dans nos bureaux. On s’appuie sur un prestataire qui applique exactement nos process et traite 80% des cas sans avoir besoin de nous. On peut se concentrer sur les 20% restant et le reste du temps, faire autre chose. Cela donne une ambiance de travail beaucoup moins stressante.

 

L’équilibre vie pro / vie perso des salariés : une discipline forcément collective

On adopte aussi une discipline collective : on ne s’appelle pas une fois sortis du bureau. Bien sûr si des salariés s’apprécient et souhaitent se côtoyer sur leur temps personnel, c’est leur affaire.
Mais sur les sujets professionnels, respect total des soirées, week-ends et congés de chacun, règle absolue.
Un sujet lié à notre marque prend feu sur Facebook le soir ou pendant le week-end ? Je le traite moi-même ou le masque jusqu’au lundi afin de laisser mon Community Manager s’en occuper comme il le souhaite. Pas question de l’appeler le samedi pour qu’il garde un oeil sur la page FB tout le week-end ou toute la soirée. On a une marque grand public ! Par définition la majorité des commentaires sur notre marque sont faits en dehors des horaires de bureau et le week-end. L’écrasante majorité sont des commentaires positifs.
Mais il y a parfois des commentaires bien vaches et anonymes. Quand il y en a, il est fréquent que ce soit après minuit ! On ne peut absolument pas envisager de réagir au fil de l’eau dans ces conditions. D’autant que beaucoup de remarques déplacées gagnent à ce que nous prenions un peu de recul avant de répondre.
Les process et back-ups travaillés toute l’année et régulièrement mis à jour sont d’une extrême importance pour pouvoir appliquer ces règles. En cas d’absence, on sait quoi faire. Hors de question d’appeler un salarié pendant ses congés parce qu’il nous manque un mot de passe. On met à jour les process chaque fois que nécessaire pour disposer en permanence de tout ce qui est indispensable, sans devoir déranger la personne absente. Cette dernière, du coup, n’a pas à se demander pendant toute sa semaine de congés comment ses collègues se débrouillent sans elle ! Elle profite d’autant mieux de ses vacances.
Et bien sûr, le télétravail un jour par semaine joue un rôle clé chez nous, en permettant à chacun de souffler et de programmer différemment sa journée. Je t’en reparlerai dans un prochain article.

 

L’équilibre vie pro / vie perso des salariés : au final, celui du dirigeant en dépend aussi

On a besoin que nos salariés soufflent, qu’ils fassent du sport, qu’ils aient des loisirs, qu’ils passent du temps en famille et entre amis. Ils n’en sont que meilleurs au boulot. Les collaborateurs obnubilés ne tiennent jamais la distance. Ils deviennent exécrables à la fois au bureau et à la maison.
C’est vrai aussi pour le dirigeant ! N’est dérangé en permanence que celui qui accepte de l’être. Déjà qu’on a du mal à mettre le cerveau sur OFF, si en plus on laisse tous nos appareils nous solliciter, on n’en sort plus.
Le mode avion, ça existe. Une boîte mail, on n’est pas obligé de la consulter sans arrêt. Des pastilles de notification, des alertes sonores, ça se met sur off. C’est le cas sur tous mes appareils.
L’entreprise a besoin que je sois détendu et équilibré. A moi de soigner mon environnement de travail, et donc mes collaborateurs, pour qu’ils ne créent pas autour de moi à leur tour un environnement stressant. Pour ne pas être dérangé sans arrêt en dehors des horaires, il suffit d’instaurer la réciproque.
J’ai aussi des prestataires qui ne savent pas débrancher et m’envoient des mails à n’importe quelle heure. Il suffit de ne leur répondre que le lendemain et d’ignorer leurs appels pour leur passer rapidement l’envie de fonctionner ainsi.
9 astuces pour prendre des congés quand on est entrepreneur

9 astuces pour prendre des congés quand on est entrepreneur

Prendre des congés quand on est entrepreneur, c’est compliqué… mais c’est faisable

En congés à Rovaniemi sur le cercle polaire, je suis venu avec ma femme montrer à nos enfants le vrai Père Noël dans son vrai village finlandais. Ça fait un bien fou de prendre des congés quand on est entrepreneur.  C’est essentiel de passer du temps en famille mais on n’y arrive pas toujours au début.

 

Voici 9 astuces pour prendre des congés quand on est entrepreneur :

 

Planifie

 

Le piège dans lequel on tombe assez souvent quand on entreprend au début, c’est de se dire « je travaille encore un petit peu et on prendra quelques jours dans quelque temps ». Le « un petit peu » se transforme en « beaucoup », on repousse, et en fin de compte on ne prend jamais les quelques jours de congés en question. Il y a constamment de nouvelles choses qui arrivent sur le planning.
Pour prendre des congés quand on est entrepreneur, il faut donc planifier ces vacances, même pour quelques jours, comme pour n’importe quel déplacement : hôtel, avion, voiture de location, etc.
Je suis un fan des offres non-remboursables en cas d’annulation : d’une part ça coûte moins cher, d’autre part ça m’a dissuadé plus d’une fois d’annuler au dernier moment parce que tel ou tel truc avait fait irruption dans l’agenda.

 

Déculpabilise

 

Pour prendre des congés quand on est entrepreneur, il faut savoir mettre son travail de côté. Avec le temps, j’ai appris à me dire que tous ces gens que je dois absolument rappeler ou à qui je dois absolument envoyer un dossier mettent régulièrement 8 jours à me répondre, parce qu’ils sont tout simplement occupés à autre chose, notamment à passer du temps en famille ! Alors ne sois pas l’éternel imbécile dans l’histoire, et toi aussi prends du temps en famille. Beaucoup de choses dans ton travail peuvent attendre.

 

Récompense-toi

 

Toi et ta famille faites un certain nombre de sacrifices toute l’année parce que tu es entrepreneur. Cela mérite récompense, pour toi comme pour ton entourage. Prendre des congés quand on est entrepreneur, permet de se récompenser quand on a de petites ou grandes victoires, ou simplement après une période de travail longue. N’oublie pas de récompenser ta famille en prenant quelques jours ensemble.

 

Exerce ta liberté

 

La plupart des entrepreneurs au départ rêvent d’avoir une plus grande liberté d’organisation pro et perso. Mais beaucoup d’entre eux au bout de quelques années se rendent compte qu’ils ne profitent quasiment jamais de la liberté qu’ils ont. Ne rejoint pas leurs rangs ! Prendre des congés quand on est entrepreneur, c’est exercer régulièrement cette liberté qui est la tienne, et qui a un prix : quantité de travail accrue, soucis, etc. Profite donc au moins de cette liberté que ta situation d’entrepreneur te procure. Sinon il ne te restera que les inconvénients !

 

Process et back-up sont tes amis

 

« Mon Dieu, que va-t-il se passer en mon absence ? »Prendre des congés quand on est entrepreneur, c’est souvent la montée de stress à l’idée de tout ce qui peut mal tourner en son absence. Avec quelques back-ups et process en place, tu partiras plus serein. C’est une super occasion pour tester ces process quelques jours et voir réellement ce qui se passe en ton absence. Tu feras un point en rentrant. Tu auras souvent le plaisir de constater qu’aucun cataclysme ne se produit en ton absence, rien qui ne soit pas rattrapable par un petit mail ou un coup de fil.

 

Autonomise ton équipe

 

Prendre des congés quand on est entrepreneur, c’est aussi l’occasion de donner plus d’autonomie à ton équipe. La plupart du temps, tes collaborateurs ne demandent que ça ! Ton équipe te surprendra agréablement si tu as installé de bons process.

 

Laisse le laptop chez toi

 

Laisser l’ordi chez toi te dissuadera de faire tout travail un peu profond puisque sur un simple smartphone tu auras plus de mal à traiter des powerpoint ou des feuilles excel. C’est un excellent moyen de se couper des tâches les plus lourdes.

 

Annonce la couleur

 

Prépare un vrai, bon message d’absence pour ta messagerie mail et vocale. Prendre des congés quand on est entrepreneur, cela suppose de faire respecter gentiment mais fermement ces congés par tous tes interlocuteurs. Personnellement, outre ma date de retour et le nom d’un contact back-up, mon message indique très clairement que je ne répondrai à aucune sollicitation professionnelle ni par mail, ni par téléphone. Comme ça c’est clair pour tout le monde.
Bonus : une fois que tu as annoncé « aucune sollicitation professionnelle » ça te dissuadera toi-même de faire des exceptions car tu ne voudras pas rappeler quelqu’un qui sera tombé sur ce message qui se veut courtois mais ferme. Si tu n’apportes pas cette précision, tu seras tenté de faire du cas par cas… et très vite tu te mettras à rappeler tout le monde.

 

Coupe l’arrivée d’idées

 

Je consomme énormément de contenus professionnels toute l’année : podcasts, articles, vidéos, livres, etc. Quand je prends quelques jours en famille, je m’interdis absolument de le faire. Prendre des congés quand on est entrepreneur, c’est débrancher son cerveau le plus possible pour l’aider à se régénérer et passer du temps de qualité avec ses proches. Ton cerveau est « câblé business » du lever au coucher. Pour couper l’arrivée d’idées pendant quelques jours, éloigne tes sources habituelles de stimulation.

Et toi, quels sont tes trucs pour arriver à « couper » pour quelques jours ?

La loyauté en entreprise, on en fait quoi ?

La loyauté en entreprise, on en fait quoi ?

(pour le podcast, c’est par ici)

Dans notre passage en revue des 3 valeurs clés d’Atavik, on parle aujourd’hui de la loyauté.

Dans mon précédent article je t’expliquais les applications concrètes de notre première valeur, « la qualité produit passe avant tout ». Loin d’être un voeu pieux, c’est une valeur qui a des implications extrêmement simples et pratiques au quotidien.

Il en va de même pour la deuxième valeur de l’entreprise, qui est la loyauté.

Si le dictionnaire définit la loyauté comme « l’obéissance aux lois de l’honneur et de la probité », on est toujours dans quelque chose d’un peu abstrait. C’est quoi « les lois de l’honneur » ? Elles sont écrites quelque part ? Il y a un Code Civil, un Code Pénal, un Code de la Consommation, un Code du Travail… mais point de code d’honneur. On n’est pas chez les Samouraï.

Chez Atavik, on a fait la démarche inverse : on a d’abord exprimé l’idée, ensuite on a mis un mot dessus. Et l’idée maîtresse, c’est qu’on ne prend personne en traître. Le mot qui nous a semblé le plus fidèle à cette idée, c’est « loyauté ». Tu sais, comme chez les chevaliers ou les mousquetaires : on ne frappe pas dans le dos.

En y réfléchissant en commun on s’est rendu compte à quel point c’est un principe multi-directionnel chez nous : clients, fournisseurs, prestataires, salariés, financeurs, et finalement toute autre partie prenante potentielle.

La loyauté vis-à-vis des clients

C’est souvent la première à laquelle on pense. Concrètement, cela implique :

  • un maximum de transparence sur nos produits : de quoi ils sont faits, comment ils sont faits, pourquoi, etc
  • des réponses à toutes les questions de nos clients, sur le pourquoi et le comment de toute chose. Pourquoi on ne fait pas certaines choses, aussi.
  • se montrer comme on est : montrer l’équipe, qui est derrière quoi, d’où l’on vient, pourquoi on fait ce métier-là
  • expliquer ce qui va se passer, ce qu’on va faire ou pas faire. On est le moins possible en mode « fait accompli ».

On ne convainc pas à chaque fois, bien sûr. Mais tant pis. Le but premier n’est pas de chercher à convaincre, mais d’être loyal, donc authentique. Cela peut paraître une distinction subtile mais elle est capitale. Si mon but premier est de te convaincre, je vais chercher à te présenter les choses d’une certaine manière qui devrait te plaire. Je vais taire les aspects qui vont te déplaire. Je vais faire tendre dans la même direction tout ce qui peut emporter ton adhésion.

Notre obsession est l’authenticité, condition indispensable de la loyauté. On donne notre explication, notre conviction. On n’en a pas d’autre. Ce n’est pas une conviction « de circonstance », mais une conviction profonde. On se montre comme on est.

Et c’est là que la magie opère. Si tu es sensible à nos explications, à qui nous sommes, à l’authenticité dont nous faisons preuve, alors tu seras convaincu. Tu seras exactement le type de client avec lequel nous avons vocation à nous entendre. Si tu es un client professionnel qui choisit de référencer nos produits chez toi, tu le feras en pleine conviction. Tu n’en seras que meilleur au moment de rencontrer tes propres clients.

Inversement, si tu es venu chercher un discours purement commercial, la validation de tes préjugés, une instruction à charge contre un concurrent, ou des habiletés de langage, nous ne te convaincrons pas. Et c’est tant mieux. Tu iras ailleurs. Pour nous, c’est parfait ainsi. Aucune envie qu’un revendeur convaincu par du blabla, entourloupe chaque semaine des dizaines de personnes par le même blabla. Parce que nous travaillons dans un domaine où les produits de qualité médiocre se voient assez vite. Nous n’avons aucun intérêt à construire notre entreprise sur de faux espoirs et des attentes déçues, aucun intérêt à nous rendre complices du bullshit.

La loyauté vis-à-vis des fournisseurs et prestataires

On exprime en frontal nos sentiments. On n’est pas content des produits ? On le dit au fournisseur. C’est facile et évident, tu vas me dire.

Mais là où ça l’est moins, c’est que quand on est content des produits, on le dit aussi. C’est là que je vois certains sourcils se froncer, généralement. « Tu dis à ton fournisseur que tu es content des produits ? Mais malheureux, il ne faut jamais faire ça ! Il va augmenter ses tarifs, il va s’endormir sur ses lauriers, il va en profiter pour te faire accepter n’importe quelle condition désavantageuse, etc. »

Comme expliqué dans mon précédent article sur la qualité, c’est en disant à mon fournisseur que je suis content du produit que je l’incite à ne rien changer à ce qu’il fait, à poursuivre ses efforts pour maintenir cette qualité. Je lui dis les yeux dans les yeux que c’est cette qualité qui me fait rester chez lui. Pas son tarif, par exemple.

Si je lui dis que c’est son tarif qui me fait rester, il fera tout pour maintenir son tarif. Et quand ses matières premières augmenteront, il franchira les lignes jaunes pour maintenir ses marges sans toucher au tarif. Et il ira chercher des matières premières moins cher, moins bonnes. Et je me retrouverai avec un produit moins bon.

Dans d’autres jobs par le passé j’ai eu l’occasion de rencontrer des acheteurs dont le couplet permanent était de se plaindre des produits, en préambule de chaque conversation. Une technique (mauvaise) à laquelle ils avaient un jour été formés, sans doute. En mode « estimez-vous déjà heureux que je sois là à vous parler, parce que vos produits ne sont quand même pas terribles ». Je trouve ça d’un pathétique absolu. On est censé faire quoi, en tant que fournisseur face à ça ? Baisser nos prix pour faire passer la pilule d’un produit pas terrible ? Donner notre chemise en conditions favorables diverses en suppliant l’acheteur de bien vouloir quand même nous garder ? C’est ridicule.

Si mes produits ne te donnent pas satisfaction alors que j’y ai consacré mon meilleur effort, j’en prends note et la discussion s’arrête là. Je te souhaite une excellente continuation, car la seule chose qui m’importe c’est que tu trouves enfin le produit parfait pour tes animaux ou pour ceux de tes clients. Si manifestement selon toi je n’ai pas ce produit, je n’ai pas le droit de te faire perdre une seconde de plus dans ta quête du bon produit.

On exprime donc notre satisfaction. On exprime aussi notre mécontentement, nos réserves, nos projets. Le but est d’éclairer leurs décisions. Cela signifie donc qu’on mise sur leur intelligence. Avec tout ce qu’on leur a dit, ils devraient normalement pouvoir décider de faire ci ou plutôt ça. C’est souvent le cas.

Parfois non. Il arrive qu’on soit déçu en misant sur l’intelligence d’un interlocuteur.

Mais on n’arrête jamais de miser dessus pour autant. On ne sait pas faire autrement. Miser sur la bêtise ou la malhonnêteté d’un fournisseur n’est jamais un bon calcul. Si à la base je pense qu’un fournisseur est idiot ou malhonnête, je commence par ne pas travailler avec lui. En plus, c’est épuisant de devoir se méfier de lui en permanence. A moyen ou long terme, il n’en sort jamais rien de bon.

Par contraste, on en déduit donc immédiatement le « deal-breaker » absolu, le truc rédhibitoire : quand cette loyauté cesse d’être bilatérale. Tout simplement parce que si l’on ne sent pas en face la réciprocité de cette loyauté, c’est qu’on a affaire à une incompatibilité de valeurs, une incompatibilité de culture d’entreprise. On est pire que « différents ». On est « incompatibles ». On est « irréconciliables ».

Et donc, tenir à cette valeur qu’est la loyauté et vouloir qu’elle soit bilatérale, clarifie et simplifie énormément de situations.

La loyauté vis-à-vis des collaborateurs

C’est évidemment le premier axe de loyauté dont te parleront tes collaborateurs 🙂 C’est un principe auquel ils sont très attachés. Cela passe par :

  1. un maximum de transparence sur les choix stratégiques : pourquoi tel choix plutôt qu’un autre. Quand j’en parle avec d’autres dirigeants, j’entends parfois « je n’ai pas à me justifier ». Il y a un monde d’écart entre la posture « je me justifie » et la posture « j’explique« . Il est par ailleurs évident qu’il est beaucoup plus difficile de générer de l’adhésion à un choix quand celui-ci n’a pas été expliqué. Quand tes collaborateurs ne comprennent pas pourquoi tu as pris une décision, ils ne s’en tiendront pas à cette incompréhension. Ils s’imagineront 1001 raisons à ton choix. Et ce qu’ils imaginent est en général bien plus déplaisant que la véritable raison. Autant la donner !
  2. réaffirmer sans cesse la vision et la réexpliquer autant de fois que nécessaire : explications en groupe, explications individuelles, par mail, par webcam, en face-à-face, au téléphone… autant de fois que nécessaire et selon tout format qui permet d’être compris au final. D’autant que s’agissant de la vision, il n’y a pas vraiment de « final » : on ne doit jamais arrêter de la transmettre aux collaborateurs. Parfois la première explication dans sa première forme est comprise. Parfois il faut s’y reprendre à plusieurs fois et varier les supports. Avec le temps on apprend « sur le tas » quelle méthode est préférable avec qui. Quand il s’agit d’être compris, la fin justifie les moyens.
  3. de la clarté sur la manière dont leur travail est évalué, récompensé, sanctionné… et faire en sorte que les collaborateurs aient les moyens d’agir dessus. Les entretiens individuels, par exemple, se font sur une trame communiquée bien à l’avance, pour que chacun puisse s’y préparer. Comme je suis maintenant géographiquement éloigné d’eux 80% du temps, ils ont deux entretiens à quelques jours d’intervalle : l’un avec la Responsable des Opérations qui les voit tous les jours, l’autre avec moi. Le total fait en moyenne 5 heures d’entretien. Du temps, du recul, des interlocuteurs capables de parler à la fois du quotidien et de se projeter, des questions précises : ce sont pour moi les ingrédients qui permettent à chaque fois de comprendre en profondeur l’état d’esprit de nos collaborateurs, de faire sortir toutes leurs questions, leurs craintes, leurs incompréhensions, leurs motivations profondes, etc. J’estime qu’on leur doit cette qualité d’entretien. La loyauté l’impose.
  4. des consultations sincères : quand on les consulte sur un sujet, on est prêt à prendre en compte leur avis. Cela ne signifie pas qu’ils tranchent sur tout, mais que leur avis sera entendu dès lors qu’il leur sera demandé.
  5. leur donner les moyens de travailler : « vous devez faire deux fois plus avec moitié moins, le tout pour avant-hier », on connaît tous ça. Pour démotiver les gens instantanément en un temps record, on ne fait pas mieux. On consacre donc beaucoup de temps à réfléchir à ce qu’il est raisonnable de demander, et à ce qu’il faut donner comme moyens pour y parvenir. Bien sûr qu’on challenge aussi les gens. Mais ce challenge est d’autant mieux accepté qu’on met des moyens en face.

 

Et quand on déroge nous-mêmes à la loyauté envers les collaborateurs, il se passe quoi ?

Les valeurs sont un guide permanent. Cela ne veut pas dire qu’il ne nous arrive pas de nous en écarter. On veut parfois aller trop vite. Il arrive aussi qu’on ne voie tout simplement pas tout de suite les conséquences de telle ou telle décision sur les collaborateurs. Nul n’est parfait !

Ce que des valeurs claires permettent, c’est de se rendre compte tout de suite qu’on a eu un comportement ou pris une décision par raccord avec le fil conducteur.

Par exemple, quand les salariés sont 100% attachés aux valeurs, ils te font tout de suite remarquer l’écart. Tu peux corriger le tir d’autant plus vite. Inversement, dans une entreprise qui n’affiche pas explicitement ses valeurs, la remontée du mécontentement est beaucoup plus longue. Les collaborateurs sont choqués par des choses extrêmement variables car il n’y a pas de consensus autour de marqueurs clairs. Ils laissent passer des comportements qui devraient normalement être inacceptables, ce qui signifie qu’ils adoptent eux-mêmes des comportements inacceptables et ne se rendent pas forcément bien compte.

Donc, l’un des grands mérites d’un consensus autour de valeurs claires, c’est que tes collaborateurs ont des réactions franches quand on s’en écarte. C’est comme un voyant qui s’allume sur un tableau de bord.

Est-ce qu’il m’est arrivé de trouver excessives certaines de leurs réactions ? Oui, absolument. Il m’est arrivé de lever les yeux au ciel en me disant « quand même, sur ce truc-là, il n’y a pas de quoi en faire un plat ». C’est humain. Ceci étant, dans la seconde qui suit, je me rappelle que j’ai voulu ce système de valeurs pour guider nos actions. Toutes nos actions, tout le temps. Et qu’il faut au contraire se féliciter que ces valeurs servent de garde-fou. Dans tout ressenti, même exprimé de manière excessive, il y a une vérité au départ. Donc, en tant que dirigeant, encaisser l’ensemble de la réaction y compris sa dimension excessive fait partie du deal. A toi de faire le tri ensuite entre l’excès sur la forme, et la vérité du fond. A la seconde où tes collaborateurs ont le sentiment que tu te focalises sur la forme en oubliant le fond de leur remarque, tu entreras en conflit avec eux. Et ça, c’est dans le meilleur des cas.

Dans le pire des cas, ils cesseront de te faire remonter leurs remarques. Mais comme ils n’en penseront pas moins pour autant, tu te retrouveras avec un angle mort énorme. C’est comme ça qu’un jour ils te posent leur démission sur le bureau et que tu tombes de l’armoire. Ils ont peut-être essayé 10 fois de te témoigner leur mécontentement, mais tu as tout balayé d’un revers de main au motif que la forme était un peu excessive. Parfois même, ils auront essayé seulement 1 ou 2 fois. Ta réaction à l’emporte-pièce leur aura suffi à décider qu’il vaut mieux ne rien te dire.

Les valeurs posent un cadre. Quand tu demandes que ce cadre soit appliqué, attends-toi à être pris au pied de la lettre. Les cadres sont faits pour ça.

La loyauté vis-à-vis de l’extérieur

Ce blog en lui-même est un exercice de loyauté permanent. Il est consultable par quiconque croise mon nom ou celui de ma marque quelque part. Par tout mon entourage, mes clients, mes fournisseurs. Par mes salariés et par toute personne qui pourrait postuler chez nous. Par des financeurs aussi.

Et ici comme ailleurs, je ne prends personne en traître. Mes propos sont le reflet de ma pensée et de la manière dont je fais mon travail tous les jours. Je n’ai aucun regret sur la manière dont ce que je raconte ici est perçu tout simplement parce que je n’ai pas d’autre vérité que celle que je raconte ici au fil de mes articles, podcasts et vidéos. What you see is what you get, comme disent les anglo-saxons.

Si les propos tenus ici font faire demi-tour à quelqu’un, cela ne me pose aucun souci. C’est sans doute que nous ne sommes pas compatibles et mieux vaut pour chacun que l’on s’en rende compte le plus vite possible.

Si au contraire ce que je raconte ici « parle » à quelqu’un, qu’il s’y reconnaît, qu’elle y reconnait sa façon de voir les choses, les valeurs qu’elle souhaite trouver chez son prochain client ou son prochain employeur, alors on a aussi gagné un temps fou, pour le bien de tout le monde.