Pourquoi on fait si peu de veille concurrentielle ?

Pourquoi on fait si peu de veille concurrentielle ?

(Si tu préfères écouter cet article en podcast, c’est par ici)

Pourquoi on fait si peu de veille concurrentielle ?

Je me rends compte à quel point on en fait très peu quand manifestement d’autres en font beaucoup plus. On me pose souvent la question de comment j’organise ma veille concurrentielle. Or je n’en fais pas de manière systématique ou délibérée.

 

La veille concurrentielle ? Pas le temps !

La première raison ? On n’a pas le temps.
On n’a pas que ça à faire. On a une entreprise à faire tourner. On est déjà très occupés à être nous, et à tout aligner pour être nous, à faire savoir qu’on est nous et en quoi ça consiste… sans en plus devoir essayer de comprendre qui sont les autres, ce qu’ils font, comment ils le font, pourquoi, et est-ce qu’on pourrait faire pareil.
J’ai pas le temps, mon équipe non plus.
Parfois on m’a dit “recrute”. Tu n’as pas le temps de le faire, ça se comprend. Tu diriges une boîte, y a du boulot, tu as autre chose à faire. Mais recrute alors ! Recrute quelqu’un dont ce sera le boulot.”
Mais plusieurs choses me viennent, par rapport à ça.

 

Recruter pour faire de la veille concurrentielle ? Bof.

Recruter quelqu’un pour faire de la veille concurrentielle (entre autres choses sans doute, car je n’imaginerais pas recruter quelqu’un qui ne ferait que ça…), mais comment irions-nous recruter la personne ? En lui présentant quoi ? Quel intérêt aurait ce poste ?

 

“Venez chez Atavik exercer un job qui consistera à regarder ce que font les concurrents.” J’ai énormément de mal à concevoir que quelqu’un pourrait être intégré à notre équipe et fonctionner dans l’état d’esprit global qu’est celui de notre équipe, en ayant ça comme fonction principale. Et les gens qui postulent chez nous viennent généralement pour être Atavik, pas pour s’occuper des marques concurrentes.

 

Et le fil conducteur de tous nos jobs chez Atavik, c’est d’être Atavik. D’en incarner la raison d’être, l’état d’esprit, la personnalité, la mentalité qui va avec. Je me vois mal rappeler ça à quelqu’un qu’on a embauché alors que sa fonction principale consiste à regarder ce que font les autres.

 

Par ailleurs, payer quelqu’un à regarder ce que font les autres veut dire qu’on accepte que la masse salariale, qui est le plus gros poste d’une entreprise comme la nôtre, soit en partie dictée par l’existence des concurrents. J’ai 10 concurrents, je recrute quelqu’un pour les suivre. L’an prochain j’ai 20 ou 30 concurrents, je fais quoi ? Je recrute une deuxième, puis une troisième personne ? Je finis par avoir une cellule complète de veille concurrentielle et ma masse salariale est drivée par ce que font les concurrents ? Ce serait leur donner une influence sur nous, nos finances et l’usage qu’on en fait, que les concurrents ne méritent absolument pas et qui n’est pas du tout judicieuse.

 

Pendant que mes ressources sont occupées à payer des gens à regarder ce que les autres font, on n’est pas en train de les payer à amplifier ce que nous avons à faire. Garde ça en tête, car il en va à la fois de tes ressources financières mais aussi de tes ressources de temps, et de ta bande passante mentale : toutes les fois que tu es en train de te prendre la tête sur ce que font les concurrents, tu n’es pas en train de te concentrer sur ce que toi tu as à faire.

 

Je ne dis pas qu’il ne faut jamais le faire, qu’il n’y a pas de temps des choses à remarquer chez les concurrents, ne serait-ce que pour remarquer quand ils sont en concurrence déloyale et y faire quelque chose… mais sinon, la plupart du temps, il faut garder conscience que le temps passé à regarder sur les côtés est du temps en moins pour regarder devant soi.

 

Et pour revenir à un éventuel recrutement dans le domaine de la veille concurrentielle, se pose aussi la question de la motivation de la personne.

 

Motiver un salarié chargé de la veille concurrentielle ?

Motiver quelqu’un tous les jours sur un job consistant à aller à la recherche des best practices chez les autres, je me vois mal le faire. La mission d’Atavik, c’est de changer la vie des chiens, des chats et de leurs maîtres, par la meilleure alimentation possible. C’est une mission positive. Je me vois très mal demander à quelqu’un de se lever le matin pour surveiller les concurrents, copier ce qu’ils font et le déployer pour nous.

 

La veille concurrentielle, pour copier des produits ?

Parce qu’il y a ça, aussi : on va faire du benchmark concurrents pour faire quoi ? Pour faire comme eux ? On n’est pas eux, justement.
Notre mission est très claire pour nous, elle nous fait vibrer chaque jour. Elle ne consiste pas à faire comme font les autres. La mission n’est pas, par exemple, de proposer une alimentation aussi bonne que la plupart de ce qui existe ailleurs, mais moins cher. Ca, c’est déjà une mission qui suppose de passer ton temps à regarder ce que font les autres. Tes convictions personnelles profondes sur les produits, quand ta mission est celle-là, je me demande bien où elles sont.

 

J’ai un concurrent dont c’est quasi littéralement le motto. Je n’ai aucun problème avec ça, si c’est ce qui le fait se lever le matin, c’est littéralement son affaire.
Mais les stratagèmes qu’il déploie pour y parvenir, ou pour expliquer à ses clients qu’il y parvient, je n’en veux pas pour Atavik, tout simplement parce que l’objectif d’Atavik est d’être le meilleur produit possible. Pas d’être le moins cher, pas d’être moins cher que la marque X, pas d’être aussi bon que la marque Y. Notre objectif, c’est d’être les meilleurs possible au point de changer la vie des chiens, des chats et de leurs maîtres. C’est l’excellence recherchée qui plaît à nos clients. C’est ce qu’on leur promet. Donc on s’y tient, et on écarte de notre champ de vision tout ce qui ne relève pas de cette mission.

 

Elle fait aussi vibrer nos clients. Ce qu’ils viennent chercher chez nous, c’est nous.

 

Pour copier des pratiques marketing ?

Les pratiques marketing, c’est autre chose. On réfléchit déjà beaucoup à nos pratiques à nous, et on se documente beaucoup sur les pratiques marketing de manière générale. Mais là-dessus, notre source d’inspiration vient plutôt des autres secteurs que de celui du petfood.

 

Je m’intéresse énormément à ce qui se pratique dans d’autres secteurs. Ce n’est pas de la veille concurrentielle, ce n’est même pas de la veille sectorielle, ce serait plutôt de la veille trans-sectorielle. Je regarde des gens qui ne sont absolument pas nos concurrents. Je trouve ça beaucoup plus enrichissant et beaucoup plus générateur d’idées nouvelles, pour une raison toute simple.

 

Nos concurrents sont le plus souvent prisonniers des mêmes schémas que nous. Ils ont les mêmes habitudes liées à notre marché, nos prospects, nos clients. Ils ont les mêmes pensées limitantes, les mêmes gimmicks, les mêmes points de repère. Il y a en réalité très peu de chance que l’inspiration provienne d’un concurrent dans ces conditions ! Ce qu’il est en train de faire, je l’ai fait 6 mois avant ou j’allais le faire 2 mois après, et l’inverse est sans doute vrai aussi.

 

Il y a beaucoup plus de chances de trouver des idées originales voire disruptives, dans des secteurs qui ne sont pas le nôtre. Il y a un grand nombre de pratiques en vigueur chez Atavik aujourd’hui qui sont inspirées de ce qui se fait dans des secteurs n’ayant rien à voir avec le petfood, et/ou des pays qui n’ont rien à voir avec la France.
Il m’est d’ailleurs déjà arrivé plusieurs fois d’apporter une idée neuve à un confrère dirigeant d’entreprise dans un secteur différent du mien… c’est même l’idée de départ de ces podcasts, articles et contenus depuis 3 ans.

 

Allons-y pour la minute prétentieuse. Atavik est là depuis 2012. Nous avons la gamme la plus large dans notre domaine. Quand on a commencé, il y avait 3 ou 4 marques. 8 ans plus tard, des dizaines sont apparues, et de nouvelles apparaissent tous les les mois. Si point de référence il doit y avoir, ce serait plutôt à nos jeunes concurrents de regarder ce que nous faisons. Parce qu’on s’est méchamment développés. Parce qu’on a une fidélité client bien au-dessus de la moyenne. Parce qu’on est rentables chaque année et depuis longtemps. Et sans lever un centime depuis nos débuts. Parce qu’on a des produits qui sont au top de ce qui peut se faire.

 

Bon pour le coup, y en a pas mal qui regardent, on dirait : on croise pléthore de copier-coller de nos argumentaires, des ersatz de nos slogans parfois, et un très grand nombre de ces nouvelles marques sont allées se fournir directement dans le catalogue des usines qui fabriquent pour nous. C’est d’ailleurs très drôle de les voir ensuite déployer leurs argumentaires pour mettre en avant des produits que 20 autres jeunes marques possèdent à l’identique. Certains n’hésitent pas à expliquer qu’ils ont fait 3 ans de R&D pour mettre leurs produits au point. 3 ans pour découvrir un catalogue en marque blanche et le feuilleter, disons.

 

Copier des fonctionnalités produit ou carrément les produits eux-mêmes, ce n’est pas super excitant. Il y a quelques basiques intéressants à avoir dans une gamme, évidemment. Mais au-delà de ça, bof.

 

La veille concurrentielle, pour copier un discours ?

Copier leur discours ? Déjà, il faut savoir que depuis 5-6 ans, environ 90% des nouvelles marques apparues sur notre marché tiennent un discours qui est illégal. Des concurrents utilisent des mots qu’ils n’ont pas le droit d’utiliser pour décrire leurs produits, ils présentent des visuels de supposés ingrédients qui sont en réalité absents de leurs produits et qui sont des visuels interdits, ils font des publicités comparatives expliquant qu’ils sont les sauveurs de la planète ou des animaux alors que tous les autres sont des pollueurs et des assassins… tout ça est interdit. Tout ça relève de la concurrence déloyale… et quand bien même ce ne serait pas le cas, je peux difficilement imaginer plus nul comme démarche.

 

Copier des arguments à deux balles ou copier des discours mensongers, non merci.

 

Pour copier des opérations marketing, alors ?

La marque X, par exemple, sur un gros salon grand public à Paris, met un très beau triporteur aux couleurs de sa marque à l’entrée principale. Elle y ajoute une demi-douzaine de personnes habillées à ses couleurs, et qui distribuent pendant 3 jours des tote bags sérigraphiés remplis de brochures, goodies et échantillons gratuits… le tout à 40 000 visiteurs. Ah ça, ça fait de la visibilité ! Pendant 3 jours, on voit leurs tote bags partout dans les allées. Coût de l’opération ? Sans doute entre 45 et 50 000 euros, juste sur un week-end.

 

 Voyant ça, on va faire la même chose ? Au prochain salon, on va distribuer des tote bags à tous les visiteurs ? On va repasser derrière ce que la marque X a fait l’année d’avant ? Il se passera quoi si 5 autres marques témoin de la même chose décident d’en faire autant en même temps que nous ? Si tous les 20 mètres une marque distribue des tote bags ? Les gens ne vont pas s’en mettre 6 en bandoulière. Et donc, c’est notre tote bag que les gens enfourneront sans même le regarder dans celui d’un concurrent, ou l’inverse ? Combien de fois ? Une fois sur deux ? Ou sur quatre ? Je n’en sais rien.

 

 Quand le concurrent a fait le truc, c’est trop tard. Aller copier ça au salon suivant, ou l’année d’après, ça n’a aucun intérêt. Les gens diront “T’as vu ? Ils font comme X l’an dernier. J’ai encore celui de la marque X chez moi. Je me demande si la marque X va encore en distribuer cette année. Peut-être que la marque X a sorti un nouveau modèle cette année, on va aller voir leur stand.” Dans l’esprit des gens, tu deviens la marque qui fait “comme X”. C’est la marque X qui devient le point de référence quand les gens parlent. Le simple fait que tu as copié l’opération de la marque X leur a rappelé l’opération de l’année d’avant… qu’ils auraient sans cela, certainement oublié !

 

Tout ce qui brille n’est pas or…

Autre chose, la finance pure et dure : on voit ces méga-opérations, on voit les concurrents faire de la gratuité à tour de bras, des conditions de commande et de paiement incroyables. On sait aussi que les implantations dans certaines enseignes se font à grands coups de remises énormes, de marges arrière, de reprises d’invendus, de rachat de stock des concurrents qu’on déloge.

 

 Alors, il faudrait faire pareil ? Ca me fait penser aux expressions de nos parents quand on leur disait que la mère de notre copain Machin lui donnait la permission d’une heure du matin… le fameux “moi je suis pas la mère à Machin ! Et si Machin saute d’une falaise, tu vas le suivre aussi ?”

 

 Finalement toute la sagesse business du monde se trouvait déjà dans les recommandations de nos parents 🙂

 

Ces marques qui rasent gratis pour s’implanter ici ou là, elles y laissent combien derrière ? Parce que pouvoir y laisser leur chemise avant même de savoir combien ça va leur rapporter pose immédiatement la question de comment elles sont financées. Et la plupart du temps, tu n’en sais rien, de comment sont financés tes concurrents. Si ça se trouve, ils consentent à balancer dans le vent chaque année des millions en opérations marketing diverses dans l’espoir qu’à un moment futur, ça paye. Ils ont peut-être raison de le penser… mais il est aussi possible qu’ils se plantent complètement. Et ils ont peut-être des investisseurs ravis de les financer à perte.

Tu risques de ne pas en savoir grand chose, parce que les marques concernées ne s’en vantent pas. On est dans un domaine où il est souvent très compliqué de savoir comment les gens sont financés, combien ils gagnent, combien ils perdent. Enormément de mes concurrents ont leur siège ailleurs qu’en France, et leurs sociétés sont montées de manière complexe, de sorte qu’il soit quasiment impossible d’obtenir des infos financières fiables.

 

J’ai un concurrent depuis 5 ans, qu’on voit un peu partout : le web, les réseaux sociaux, la presse, la grande distribution alimentaire, la grande distribution spécialisée, l’export un peu partout en Europe. Tout récemment, on apprend qu’ils viennent de lever plus de 20 millions d’euros. Super !

 

Mais en même temps, on apprend que l’an dernier, ils ont fait 3,4 millions d’euros de pertes malgré un chiffre d’affaires de 15 millions d’euros. Tu as bien lu : au bout de 4 à 5 ans d’existence, ça perd 122 euros chaque fois que ça en encaisse 100. Et au cumul, pas loin de 6 millions d’euros de pertes depuis leurs débuts. Car on lit aussi qu’il avait déjà fait une levée de fonds multi-millionnaire il y a 3 ans… pour en faire quoi du coup ? Manifestement, tout brûler sans jamais trouver l’équilibre.

 

Alors, on fait quoi ? On copie leur marketing ? On cherche à s’implanter dans les mêmes magasins qu’eux ? On finance à fonds perdus les mêmes opérations commerciales ? Pour faire quoi ? Pour faire faillite ? Pour vivre de levée de fonds en levée de fonds ? En recrutant 100 personnes au passage, dont les emplois peuvent être remis en cause à tout moment parce qu’on vit très largement au-dessus de nos moyens ?

 

Je n’ai personnellement aucune envie de vivre ça.

 

Je n’imagine pas recruter à tour de bras en sachant que je n’ai pas le premier euro pour payer les salaires à moins d’une levée de fonds.

 

Je n’imagine pas manager des gens et les inviter à se projeter à moyen et long terme chez nous alors qu’on est sur un modèle mortifère entièrement dépendant des fonds d’autrui.

 

Comme je n’imagine pas signer des chèques pour d’énormes opérations marketing à l’automne quand je sais que j’ai déjà perdu plus de 2 millions depuis le début de l’année.

 

On ne sait pas, au fond, ce que d’autres sont prêts à accepter. On ne connaît pas leur dose d’aversion au risque. On ne sait pas avec quelle dose de soucis ils arrivent à aller se coucher le soir.

On ne sait pas s’ils se voient dans ce business pour 50 ans, si c’est le projet d’une vie, s’ils ont envie de construire quelque chose de vraiment pérenne pour le laisser à leurs familles ou à leurs salariés…

Ou s’ils se voient pour un projet personnel à moyen terme sur une base suffisamment saine pour développer le projet d’après.

Ou s’ils se voient là pour quelques années, pour se faire la main ou les dents, puis partir faire autre chose en laissant éventuellement un champ de ruines financé par un fonds qui travaille dans l’idée que sur 10 investissements, 8 se plantent, 1 s’en sort correctement et le 10ème cartonne.

 

J’ai presque la sensation parfois que benchmarker certains de nos concurrents pourrait surtout nous servir à nous rappeler ce que nous n’avons surtout pas intérêt à faire. Tout simplement parce qu’on est pas eux, mais qu’on est nous.
Faire passer des compétences avant le savoir-être, erreur d’entrepreneur

Faire passer des compétences avant le savoir-être, erreur d’entrepreneur

Faire passer des compétences avant un savoir-être est une erreur qu’il m’est arrivé de commettre dans mon parcours d’entrepreneur, et que je suis bien décidé à ne plus commettre. (si tu préfères le podcast, c’est par ici)

Evidemment, on a absolument besoin de compétences dans l’entreprise. Et quand on recrute des gens, la question des compétences est celle que l’on se pose en premier. Dans un monde bien fait, on tombe sur des gens extrêmement compétents en entretien, et on décide d’y aller. Assez rapidement, ces personnes vont démontrer dans l’entreprise les compétences pour lesquelles elles ont été recrutées, auquel cas les choses avancent.

Mais il peut arriver aussi que la personne ne coche pas un certain nombre de cases en matière de savoir-être, ou pour ce qui est de savoir s’intégrer, telle qu’elle est, dans l’équipe.

C’est une situation qui peut rapidement devenir problématique.

On ne change pas les rayures du zèbre

Déjà, parce qu’il est difficile de changer fondamentalement les personnes. On peut arriver à faire évoluer leur comportement, mais le câblage profond et la trame de la personne seront toujours là. Il ne faut pas se leurrer : les gens passent 8h par jour dans l’entreprise, 5 jours sur 7, environ 47 semaines par an. Le reste du temps, c’est à dire l’écrasante majorité du temps, ils ne sont pas dans l’entreprise. Ils sont dans leur vie quotidienne, ils sont riches de leur expérience, mais quelque fois aussi lourds de ce même passé.

Il arrive alors que ce câblage profond des gens entre en collision avec celui du reste de tes salariés.

C’est particulièrement difficile à gérer quand la personne semble particulièrement compétente dans son domaine, parce qu’en tant que manager tu risques de te mettre à arrondir exagérément les angles pendant un certain temps. Tu as besoin des compétences en question, tu as l’impression qu’elles ne courent pas les rues, et tu ne veux pas faire un constat d’échec.

Un glissement progressif et sournois

Au début tu te dis que ce n’est pas grand chose, qu’il y a quelques petits efforts à faire ou simplement besoin de quelques recadrages légers.

Tu vas aussi demander aux collègues autour du salarié problématique, de faire eux-mêmes quelques efforts, de modifier un peu leurs propres comportements pour accommoder les caractéristiques de leur collègue… en te disant que les choses vont rapidement rentrer dans l’ordre.

Malheureusement, ce n’est pas toujours possible. Il arrive un moment où tu te rends compte qu’en tant que manager tu te voiles la face sur l’incompatibilité d’une personne avec ton groupe et avec la culture générale de ton entreprise. Auquel cas, tu vas rencontrer tôt ou tard des problèmes que tu n’arriveras plus à rectifier.

Plus tu vas tarder à identifier cette problématique de savoir-être, plus le problème va prendre de l’ampleur. En réalité, tu vas te rendre compte que le reste de l’équipe passe beaucoup de temps en bla-blas et en interrogation permanente des uns et des autres.

“Tu connais la dernière de Machin ?”

“Tu ne sais pas ce qu’elle m’a sorti hier ?”

“Tu ne devineras jamais ce qu’il a encore balancé en réunion !”

Les gens se mettent en mode ragots, briefant et débriefant avec leurs collègues les derniers clashes intervenus avec tel ou tel.

10% de fond, 90% de forme

Et pour toi qui dois manager tout ça, ça requiert une dose de plus en plus importante de damage control. Tu passes énormément de temps à défroisser ce qui a été froissé. Te voilà à faire “le débrief du débrief du débrief”, parce que la réunion a accouché d’un certain nombre de décisions, mais il y a eu pendant la réunion tellement de plumes froissées par des accrochages entre personnes que tu passes plus de temps post-réunion à panser les plaies qu’à te mettre en action sur ce qui a été décidé.

Si l’on n’y prend pas garde, on crée aussi de l’injustice en donnant parfois à l’équipe l’impression qu’il y a deux poids, deux mesures : au motif qu’une personne a telle ou telle compétence, elle pourrait se permettre des choses qu’on ne pardonnerait pas à d’autres. L’effet peut être dévastateur sur la motivation du reste de l’équipe.

Cela complique aussi énormément le travail en équipe. Au moment de désigner une équipe de travail, on se met à réfléchir beaucoup trop longtemps à la présence de telle ou telle personne dans l’équipe, aux futures frictions et querelles dans l’équipe… et on se met à surveiller ce groupe comme le lait sur le feu. Finalement, on passe encore énormément de temps dans la prévention de problèmes entre les personnes, et à vérifier qu’il en sort quand même un minimum de travail malgré les frictions.

Fatalement, tout ça vient brouiller la lecture managériale de ce qu’il se passe. Quand l’équipe n’avance plus, on passe un temps fou à démêler ce qui relève de vrais problèmes de fond et ce provient des incompatibilités entre les personnes. Le fond et la forme se mélangent. Quelle partie du blocage vient en réalité de frictions inter-personnelles ? Quand un conflit survient autour d’une idée… est-ce parce que l’idée pose problème en soi, ou bien s’agit-il d’un rejet de la personne qui a soumis l’idée ? Parce qu’elle fait l’unanimité contre elle, parce qu’elle est attendue au tournant après avoir été odieuse la semaine précédente sur un autre sujet… il devient vite impossible pour un manager de faire la part des choses.

Préserve ta bande passante !

Au final, c’est autant d’énergie qu’on ne met pas ailleurs. Je crois profondément à la notion de bande passante : cette sorte de temps de cerveau disponible dans ta journée ou dans ta semaine. Ce n’est pas une ressource infinie. Si elle se trouve mangée par toutes sortes de considérations qui n’ont pas lieu d’être, c’est ça en moins à consacrer aux vrais sujets de l’entreprise.

C’est une erreur que je ne referai pas. Je pense que des savoirs-faire peuvent s’acquérir en cours de route. On peut toujours renforcer des compétences s’il en manque.

Par contre, donner du savoir-être à quelqu’un qui a un câblage trop différent depuis des années voire des décennies, c’est trop compliqué. Un salarié peut être brillant et cela fonctionnera tant qu’il sera capable de s’intégrer dans le collectif. S’il s’en avère incapable, il ne reste qu’à lui souhaiter bonne continuation ailleurs.

Vouloir convaincre tout le monde, erreur d’entrepreneur

Vouloir convaincre tout le monde, erreur d’entrepreneur

 L’une de mes erreurs d’entrepreneur les premières années à été de vouloir convaincre tout le monde. La manière dont les produits de notre marque Atavik sont conçus relèvent de choix et d’un parti pris reflétant des convictions et une expérience personnelles sur ce qui doit être proposé en matière d’alimentation pour chiens et chats.

(si tu préfères écouter le podcast, c’est ici) si tu es plutôt vidéo, c’est là)

Par définition, ce n’est donc pas fait pour plaire au plus grand nombre, mais pour correspondre à ce à quoi je crois.

Mais par ailleurs, je crois aussi beaucoup aux mérites de l’explication et de l’argumentation. C’est sans doute dû à une déformation professionnelle : j’ai été prof pendant 11 ans au total.

Et quand on est prof, en principe, on est plutôt doué pour expliquer, argumenter, en mode thèse-anti-thèse-synthèse, le fameux “premièrement, deuxièmement, troisièmement”, etc. On a l’habitude d’expliquer une histoire cohérente pour emmener les gens dans une démonstration d’un point A à un point Z.

A défaut d’être forcément doué pour ça, d’ailleurs, on pense que c’est la bonne manière de convaincre.

Ayant pratiqué ça pendant des années, je crois fortement aux mérites d’une bonne argumentation. Et dans ce cas, on ne lâche pas l’affaire tant que l’explication n’a pas été entendue. Quitte, d’ailleurs, à expliquer de plusieurs manières différentes, jusqu’à trouver la forme d’explication qui va convaincre la personne en question.

Quand on procède comme ça, cela génère beaucoup de frustration. On se retrouve souvent dans des dialogues de sourds. J’avais du mal à supporter qu’aucune explication ne parvienne à convaincre la personne en face de moi.

Au fil du temps j’ai appris à accepter l’aspect clivant de nos produits. Ils ne sont pas conçus pour tout le monde, et c’est très bien comme ça. Du coup, certaines personnes ne sont absolument pas intéressées par nos points différenciants. Elles n’y croient pas, ça ne recoupe pas leurs observations personnelles ni leurs préoccupations, et on aura beau argumenter elles n’y adhèreront tout simplement pas.

 

J’ai donc appris avec le temps que ce n’est pas absolument pas grave. On reste droits dans nos pompes sur l’aspect clivant de ce qu’on propose. En réalité, cela rend la communication beaucoup plus efficace. On ne cherche absolument plus à convaincre les gens.

Ce qu’on cherche à faire, et c’est très différent, c’est marteler ce que nous sommes et nos convictions personnelles. Le but est de clarifier le plus possible ce que nous sommes, ce à quoi nous croyons et ce que les produits représentent pour nous.

On affiche la couleur.

Les personnes que cette couleur intéresse, à qui ça parle, qui s’y reconnaissent… ces personnes-là sont naturellement attirées à nous.

Les autres s’éloignent de nous de manière aussi radicale.

Cela fait le tri.

Car de toute façon, ce qui fait foi au final, c’est la qualité des produits. Peu importe l’argumentation.

De deux choses, l’une :

soit les gens voient la différence en utilisant tes produits,

soit les gens ne voient aucune différence ou trouvent cela moins bien que leur produit habituel.

Et c’est très bien comme ça : ça fait le tri.

Aucune dose d’argumentation supplémentaire ne te permettra de changer cet état de choses. Donc, autant assumer ce que nous sommes, ce à quoi nous croyons et comment sont conçus nos produits. C’est ensuite à l’usage, que les personnes se feront leur propre idée.

Un signe qui ne trompe pas, c’est qu’aujourd’hui quand on voit des gens dézinguer complètement nos produits, ce sont presque toujours des personnes qui en réalité ne les ont jamais utilisés et n’ont aucune intention de le faire. Elles sont simplement en pur rejet de la couleur qu’on affiche.

A contrario, on fait systématiquement collecter depuis 6 ans par une société certifiée AFNOR, l’avis de toutes les personnes ayant effectué un achat chez nous. Sur 6 ans la note moyenne est de 4,6/5.

C’est pour nous le témoignage que nous sommes dans la bonne direction, pour les personnes qui choisissent de nous faire confiance. Le résultat de leur expérience est beaucoup plus puissant que n’importe quelle explication ou argumentation.

 

Prendre les choses trop personnellement, erreur d’entrepreneur

Prendre les choses trop personnellement, erreur d’entrepreneur

Pas toujours simple de faire la part des choses quand les produits que tu as choisis et ta manière de travailler reflètent ce à quoi tu crois profondément.

Tu le sais peut-être, ma marque de petfood Atavik est issue de mes années d’expérience en compétition et élevage avec mes chiens.

Par conséquent, la création de notre entreprise en 2012 avec mon épouse est une extension complète de nos convictions et de cette expérience terrain.

Mais ce fut aussi un choix de vie familiale. Je dis souvent qu’on a eu 3 enfants en 2012 : nos jumeaux (un garçon et une fille), et notre entreprise.

Partant de là, j’ai eu pas mal de difficultés les premières années parce que quand des gens attaquaient mes produits j’avais l’impression qu’ils attaquaient non seulement mes convictions personnelles, mais aussi les choix que j’avais pu faire en tant que père de famille. En attaquant ma marque, on attaquait ma société, et quelque part on mettait aussi en danger ma famille.

Et comme tu t’en doutes, ça me rendait dingue.

Entrepreneur, tu n’es pas tes produits

J’ai mis quelques années à me mettre dans la tête que je ne suis pas mes produits. Et que les personnes qui s’en prennent à ma marque et à mes produits, ne savent rien de ma personne.

Ma famille et mes amis connaissent ma personne. Les autres, non. Donc, même si j’y mets tous mes efforts et toute ma conviction, je ne suis pas mes produits.

Je me suis d’ailleurs rendu compte au bout d’un certain temps, que la plupart des gens ne font aucune distinction entre ma petite PME et les grandes multinationales. Dès qu’on a un site web et quelques milliers de fans sur Facebook, des produits dans des dizaines de magasins, avec de vraies étiquettes, de vrais emballages, une vraie identité de marque, beaucoup de gens ne font pas la différence.

A partir de là, il y a des gens que ça rend dingue et qui nous hurlent dessus comme si nous étions la World Company.

Réseaux sociaux : le négatif règne en maître

Si tu regardes les pubs de la plupart des marques dans ton fil d’actus sur Facebook, et que tu t’intéresses à la section commentaires, tu seras sans doute effaré par les torrents de négativité et d’agressivité que les gens sont capables de déployer envers les marques : les grandes marques bien sûr, mais aussi les toutes petites. Qu’il y ait 30 000 personnes derrière ou seulement 3, les gens prennent les réseaux sociaux pour un vrai déversoir de leur aigreur et de leur agressivité.

Celui qui attaque laisse sa vacherie en ligne, ça lui a pris 10 secondes de l’écrire, il pose ça là et passe à autre chose. Soit parce que comme la plupart des gens il a autre chose dans sa vie, soit parce qu’il n’a rien d’autre, auquel cas il passe à la vacherie suivante sur la marque suivante. C’est un peu triste le cas échéant, mais force est de constater que c’est assez répandu.

Et au final ces aigris chroniques qui passent leurs journées à déverser leur fiel se retrouvent les plus visibles, puisqu’ils constituent une grande partie des commentaires laissés (et aussi parce que les gens adorent venir au spectacle et surenchérir, surtout anonymement !).

Quand tu es le propriétaire de la marque et que tu vas lire les commentaires, tu peux donc facilement avoir l’impression que la Terre entière t’en veut.

Vite écrit, vite oublié… ça dépend pour qui

Pour l’auteur du commentaire négatif, c’est UN parmi des dizaines d’autres qu’ils laissent à longueur de journée à tout propos. Mais moi, il pouvait m’arriver de ruminer un de ces commentaires pendant des jours.

Heureusement au fil des ans, mes collègues m’ont appris à relativiser et à faire le tri entre ces aigris chroniques, qui n’auront que du négatif à dire quoi que tu fasses et quoi que tu proposes, et les gens qui eux cherchent réellement à entrer dans une discussion qui s’avèrera constructive.

Cette tentative d’entrée en discussion sera quelque fois maladroite, outrancière voire grossière, mais en grattant un peu on arrive à les rassurer sur le fait qu’on n’est pas un type imbuvable fermé à tout dialogue. Ces discussions-là valent le coup et peuvent te permettre d’améliorer tes produits et ta marque.

L’astuce ? Laisse faire quelqu’un d’autre

Dès que j’ai pu me le permettre, j’ai aussi chargé d’autres personnes que moi de répondre à ces commentaires. Tout simplement parce qu’une autre personne que moi, qui n’a pas en permanence l’impression de jouer sa crédibilité personnelle, ses convictions et ses choix de vie de famille, sera plus apte à avoir la distance et le détachement nécessaires.

Pour moi c’est l’un de mes meilleurs investissements parce que cela me permet de consacrer mon temps de cerveau, ma “bande passante” et mon énergie à des choses positives… plutôt que de me laisser entraîner dans un état d’esprit négatif face à UN commentaire négatif en 15 jours, capable de me gâcher mes journées.

Donc, soit tu es capable spontanément de prendre ce recul et de faire la part des choses, soit je te conseille de laisser ça à quelqu’un d’autre.

Ce peut être un salarié, mais aussi un service client ou un CM externalisé. On trouve des gens tout à fait compétents pour le faire. Cela coûte en France environ 40€/heure, et c’est facturé en général à la minute. Par conséquent pour une somme assez modique ces services externalisés, s’ils sont correctement formés, peuvent te rendre de fiers services.

Ils le feront en te faisant gagner du temps, mais aussi, plus important encore, ils te permettront de tourner ton esprit entièrement vers le positif et de consacrer ton énergie à ce qui sera le plus productif pour la progression de ta marque.


Le mentor mentoré, une nécessité

Le mentor mentoré, une nécessité

Parrain de la Promo 2019 du programme d’accélération UPGRADE de la Serre Numérique de Valenciennes, je revenais lors de la soirée de cloture début juillet 2019 sur la nécessité d’être à la fois mentor et mentoré lorsqu’on entreprend.

Ce qui m’a captivé dans ce parcours avec la promo Upgrade, c’est de voir les projets évoluer, que les entrepreneurs en aient eu conscience ou pas.

De voir naître, en passant, une plus grande préoccupation de cette jointure entre les trois cercles du Concept du Hérisson (l’article est ici).

concept du hérisson, la matrice

Car au début du programme, on a vu des gens passionnés.

On a vu des gens qui étaient super calés dans leur domaine. En les écoutant on se disait « punaise, lui il doit pouvoir faire ce truc-là comme personne ».

On a vu des gens qui avaient un modèle économique mais qui n’avaient pas encore identifié le positionnement qui allait les rendre inimitables. Ils n’avaient pas encore trouvé le fameux Océan Bleu, ce fameux espace concurrentiel dans lequel on peut être le meilleur, l’espace concurrentiel paradoxal dans lequel il n’y a plus de concurrence.

J’ai adoré les voir arriver en ordre très dispersé sur ces 3 cercles, toujours avec la case passion cochée, mais les deux autres pas encore.

Ce que j’ai retenu de cette expérience de parrainage, c’est qu’on devrait constamment être en position de mentor mais aussi de mentoré.

C’est extrêmement sain. J’ai des gens qui m’inspirent, que je regarde, que j’écoute, et qui sont des mentors pour moi.

Et en même temps j’essaye de ne jamais rater une occasion de me pencher sur ce que je peux apporter à quelqu’un d’autre qui n’en serait pas encore au stade où j’en suis. Étant entendu que j’en suis à un stade qui a déjà été largement dépassé par des gens beaucoup plus malins que moi, beaucoup plus puissants, et que j’écoute et consulte avec grand plaisir !

On devrait tout le temps être dans cette double position mentor/mentoré.

Entrepreneur, je t’engage quel que soit le stade de l’aventure auquel tu te trouves, que tu sois seul, que tu aies 5 salariés ou que tu en aies 2000, à ne jamais perdre une occasion d’être utile à quelqu’un et de partager des choses autour de l’entrepreneuriat.

Ça peut se faire en déjeunant avec des gens, par le fameux réseau, ou en allant parler d’entrepreneuriat dans des lycées ou dans des facs. Il y a énormément de jeunes gens qui ont envie de faire un tas de choses, mais aussi d’autres moins jeunes en reconversion. On croise des gens passionnants.

Je t’encourage à rejoindre des réseaux structurés comme Réseau Entreprendre dont je suis lauréat, et qui proposede l’accompagnement à des chefs d’entreprise mais leur permet aussi à terme de devenir à leur tour accompagnateur, et de transmettre le flambeau.

Si tu le ne fais pas dans un réseau structuré, il y a plein de façons de le faire autour de toi. Au plus ce sera fait, au mieux ce sera pour l’économie, le mental et l’optimisme des gens en France.

C’est important, l’optimisme.

Le Concept du Hérisson

Le Concept du Hérisson

(si tu préfères écouter le podcast, c’est ici)

Une analogie que l’on doit aux grecs compare deux animaux que sont le hérisson et le renard.

Le renard est extrêmement rusé, comme le rappelle l’expression « rusé comme un renard ».

Dans sa vie quotidienne, notamment pour s’alimenter, le renard déploie des solutions à la hauteur de son intelligence, et il est capable d’inventer chaque jour de nouvelles tactiques pour attraper ses proies. Il a plusieurs types de proies possibles et il échafaude autant de stratégies que nécessaire pour les attraper et s’en nourrir.

Mais il y a une proie sur laquelle il est en échec régulier, malgré toute sa ruse : le hérisson.

Le hérisson ne fait l’objet d’aucun proverbe en lien avec l’intelligence. On ne dit pas « Malin comme un hérisson ». On ne lui prête pas particulièrement de qualités, au hérisson. Il est lent, il ne sait pas bien se battre, et il fait un peu peine quand le voit. Il se déplace avec difficulté, d’ailleurs c’est pour cette raison qu’il se fait malheureusement souvent écraser sur les routes.

Par contre, face au renard, le hérisson gagne à chaque fois alors qu’on pourrait le penser désavantagé.

Le hérisson sait faire une chose super bien : se rouler en boule et attendre que ça passe, en déployant tous ses piquants. Il ne sait faire que cette seule chose : il ne sait pas courir vite, il ne sait pas se battre, il n’a pas de grandes dents pour se défendre, il n’est pas teigneux et ne se déplace pas non plus en bande. Il ne coche aucune de ces cases-là.

Par contre, il coche toujours la même case quand le renard arrive, et peu importe que ce soit par la route, par le bois, le champ ou la colline : le hérisson se roule en boule, sort les piquants et il attend. Ne sachant comment l’attraper sans se piquer, le renard abandonne.

le concept du hérisson, se rouler en boule
Parfaitement roulé en boule, le hérisson attend.

Et ça marche à chaque fois. Le hérisson s’en sort en ne faisant qu’une seule chose, mais à la perfection.

 Et il y a ici un concept fondamental qui doit guider la réflexion de tous les porteurs de projet mais aussi de tous les chefs d’entreprise à mesure qu’ils avancent, au fil des ans, même dix ou quinze ans plus loin dans l’aventure.

Le Concept du Hérisson : la passion d’abord

Tout d’abord, il s’agit d’envisager le domaine qui vous passionne. On entend tout le temps dire que si tu travailles dans ce qui te passionne, tu n’auras plus jamais l’impression de travailler. C’est complètement faux, en fait. Parce que la passion est une condition nécessaire mais non suffisante. Il y a quand même pas mal de choses qui viennent ensuite s’ajouter à ça et qui ressemblent quand même beaucoup à du travail. Notamment dans les composantes soucis, anxiété, préparation, anticipation, responsabilités…

Ceci dit, la passion reste un point de départ très important. Adorer ce qu’on fait et ne pas être seul à adorer ce qu’on fait. On doit savoir s’entourer de gens qui sauront partager cette passion, et à qui on va pouvoir la transmettre. Il s’agira de fédérer toujours plus de collaborateurs autour de cette passion.

Donc la première condition pour exécuter chaque jour à perfection comme le fait le hérisson, c’est de faire quelque chose qui nous passionne.

Le Concept du Hérisson : la rentabilité

Il faut aussi que ce soit rentable. On doit pouvoir générer assez rapidement du cash et ne pas vivre de levée de fonds en levée de fonds, avec un business model qui en permanence perd tant et plus.

Quand on voit circuler certaines infos et certains montants, il y a parfois une décorélation complète entre ce que le business génère et les sommes ahurissantes qui sont misées dessus. Personnellement j’ai plutôt une mentalité d’épicier à l’ancienne : il achète sa petite boîte 50 centimes et la revend en dégageant un bénéfice.

Être rentable est aussi le premier devoir de l’entrepreneur : construire un modèle pérenne. On se le doit à soi-même mais aussi à la Société car quand l’entreprise va droit dans le mur faute d’un modèle solide, au final c’est le contribuable et la Société qui en payent les pots cassés. On emmène un tas de gens avec soi dans l’aventure entrepreneuriale et notre responsabilité d’entrepreneur est de ne pas les emmener à la catastrophe.

On doit donc à la fois travailler dans ce qui nous passionne, mais aussi construire quelque chose qui soit rentable.

Mais l’on doit aussi pouvoir se rendre inégalable.

Le Concept du Hérisson et son 3ème pilier : l’inégalabilité

Ce concept du hérisson a été vulgarisé par un enseignant-chercheur américain, Jim Collins, dans son ouvrage Good to Great (traduit en français par : De la performance à l’excellence) publié en 2001. Selon lui, il s’agit d’être le meilleur du monde dans son domaine.

Et c’est un concept qui a souvent été mal compris. Beaucoup de petits entrepreneurs se sont sentis découragés devant l’ampleur de la tâche. Comment devenir le meilleur du monde en partant de zéro, notamment sur des marchés à forte concurrence ? Si l’on prend le concept de Collins au premier degré, on baisse fatalement les bras.

En réalité, il ne s’agit pas du monde au sens planétaire.. On ne parle pas d’être le meilleur du « monde entier ». Il s’agit en fait d’être le meilleur du monde de vos prospects et de vos clients. Comment allez-vous vous rendre inégalable et unique auprès de ces gens-là en particulier, et devenir le meilleur de leur monde à eux ? Comment allez-vous devenir leur interlocuteur préféré ? Leur service préféré ? Leur produit préféré ?

A la croisée de la passion, de la rentabilité et de l’inégalabilité se trouve la combinaison à exécuter sans cesse, à la perfection.

C’est là que va se situer l’aventure entrepreneuriale qui fonctionnera : associer passion, rentabilité et inégalabilité pour nos clients. C’est ça, le concept du hérisson.

concept du hérisson, la matrice
Le sweet spot, c’est là.

La preuve ? Enlève l’un des 3 piliers pour voir…

Dès que l’un des 3 critères n’est plus rempli, ça ne fonctionne plus.

Si tu fais quelque chose qui te passionne et qui est rentable, mais que 150 entreprises autour de toi savent faire aussi bien que toi, tu te casseras les dents sur cette concurrence parce que tes clients ne verront pas en quoi ils auraient intérêt à venir te voir spécifiquement.

Si tu sais faire quelque chose de rentable mieux que quiconque, mais que ça ne te fait pas vibrer le matin, que tu n’as pas envie de t’arracher pour ça, que tu n’as pas une once de charisme pour inspirer tes collaborateurs autour de ton sujet, ça ne fonctionne pas non plus.

Et si tu as quelque chose qui te passionne et dans laquelle tu es le meilleur du monde pour tes fans, mais que ce ne sera jamais rentable ou que la rentabilité de cette chose ne t’intéresse pas, cela ressemble plus à l’amour d’un instrument de musique ou d’un loisir. Garde ça pour tes week-ends et ton temps libre et n’en fais surtout pas un business.

C’est bien à la croisée des trois cercles que se situe la combinaison gagnante en matière de business.

C’est une matrice qui devrait être montrée bien plus souvent aux porteurs de projet.

Bien souvent, ils sont animés par une passion mais la question de la rentabilité n’est pas claire pour eux, ou ils en ont vision très naïve.

Ou ils ont repéré un truc qu’ils pourraient faire très bien pour leurs clients, mais au fond d’eux ce n’est pas ça qu’ils ont envie de faire.

Souvent aussi, ils ont repéré un marché porteur, mais n’ont absolument pas en eux la dose de passion nécessaire pour supporter tous les efforts qu’il faudra déployer.

Mais cette matrice, si elle peut être utile aux porteurs de projet, peut aussi servir aux chefs d’entreprise plus expérimentés. Ils ont tout à gagner à y revenir régulièrement, pour se poser cette question : “Sommes-nous bien encore en train d’exécuter à la croisée des trois cercles ?”