On parle ici du pire poison pour le chef d’entreprise. Non ce n’est pas l’administratif, la concurrence déloyale ou l’URSSAF. C’est le micro-management.

« Micro-management » : tout ce qui est petit n’est pas forcément mignon

« Micro-management » : ça évoque quelque chose de tout petit.
Mais c’est un énorme sujet. Tellement énorme qu’on va y consacrer plusieurs articles. C’est pour moi le plus gros obstacle à la progression d’une entreprise.

Tu en as sûrement déjà entendu parler, tu y as peut-être assisté dans ton entreprise ou ailleurs. Tu l’as peut-être pratiqué ou pire, tu le pratiques actuellement. Peut-être même sans toujours t’en rendre compte. Et donc souvent sans le vouloir.

Tu fais tes premiers recrutements parce que tu éprouves le besoin de structurer ta boîte et que tu n’arrives plus à tout faire.
Mais le micro-management va te laisser sur le carreau.
Il va t’épuiser.
Il va tuer ta productivité, ta créativité, ta hauteur sur les choses.
Il va aussi tuer celle de tes salariés, poste par poste.
Le micro-management va ravager ton équipe.
Il fera la pire des choses : il fera fuir toutes les personnes valables dans ton équipe. Et il va transformer celles qui n’auront pas fui, en tocards absolus.

Le micro-management : un classique de la petite entreprise

Le micro-management c’est donc avant tout un grand classique de la TPE qui grandit. Le fondateur de la boite démarre tout seul sur la base de son idée fondatrice. A la force du poignet, en travaillant 15h par jour, en y passant ses week-ends, sans lever le nez du guidon. Il est au four et au moulin, au centre de tout. Donc au courant de tout, sur tous les sujets, sur le bout des doigts. Il développe des façons de faire, des manières de traiter les sujets.

Au bout d’un certain temps notre entrepreneur n’arrive plus à tout faire, ce n’est humainement plus possible. Il fait donc ses premiers recrutements pour mieux répartir la charge de travail et ébaucher une structure qui doit permettre à sa TPE de se développer.

Le micro-management consiste à donner une sorte de fausse délégation de pouvoir aux personnes que tu as recrutées. Tu le fais sans t’en rendre compte, ce n’est pas délibéré de ta part. Quand ils arrivent le premier jour, tu leur expliques ce que tu attends d’eux : leurs missions, les contours du poste.

Sur leurs premières tâches fondamentales, tu les formes : tu leur expliques comment utiliser tel logiciel, comment remplir tel dossier, etc. Et en bon manager bienveillant et disponible que tu es, tu ponctues évidemment par le fameux « et surtout si tu as besoin de quoi que ce soit, je suis là, n’hésite pas à venir me voir. Je préfère que tu viennes me voir si tu as un doute plutôt que de faire une bourde dans ton coin. » Rien de plus normal !

Ton nouveau salarié te prend au mot : il vient te voir dès que ça coince.

Le micro-management s’installe tout naturellement

Mais la nature a horreur du vide, et l’entreprise encore plus : tu as recruté pour te soulager d’une partie de la charge de travail, alors depuis que ton nouveau salarié est arrivé tu as entamé de nouvelles tâches que tu es tout content d’avoir enfin le temps de faire.

Donc quand il vient te trouver avec ses problèmes, tu n’es pas en train de faire la sieste, tu es sur plein d’autres choses. Et par réflexe, « juste pour cette fois » parce que tu es très occupé, tu lui balances la réponse pour avoir la paix : ça part d’un bon sentiment, tu veux qu’il se remette vite au travail et tu veux pouvoir t’y remettre aussi.

Bon, quand tu le vois retourner à son poste de travail, te voilà un peu inquiet quand même, maintenant que tu sais qu’il a du mal et que tes premières explications ne semblent pas avoir été comprises tout de suite. Tu as une petite part de doute permanent sur sa capacité à vraiment faire le travail comme il faut. Car en plus en venant t’expliquer son problème, il t’a rapidement montré son travail, là où il en était. Et tu as remarqué bien sûr que tout n’a pas été 100% démarré comme tu l’aurais fait. Ça t’inquiète. Mais bon, au pire tu peux toujours lui balancer la réponse et voir ça plus tard.

C’est là que le processus de micro-management va s’enclencher. De plus en plus pris par le temps, et inquiet à l’idée que le boulot ne soit pas fait correctement, quand il va continuer à venir te voir avec ses problèmes tu vas continuer à lui fournir la réponse plutôt que la méthode. C’est facile pour toi, tu as encore tout en tête de l’époque où tu faisais ça toi-même.

Au fil du temps te voilà dans le micro-management permanent : tu as confié des tâches à ton salarié, mais dès qu’il coince il vient te voir pour obtenir la réponse. Et tu la lui donnes.

S’il n’est pas venu te voir depuis un moment, te voilà inquiet, et le soir quand tout le monde est parti tu reprends quelques dossiers sur le bureau de ton salarié pour y mettre le nez. Evidemment tu trouves des choses qui ne te vont pas, il n’a pas toujours suivi à la lettre tes consignes. Alors tu repasses derrière lui.

Le lendemain matin bien sûr, tu lui en fais part en 2 minutes avant d’entamer ta journée : « dis, je regardais vite fait le dossier Machin hier soir, j’ai vu que t’as fait comme ci mais moi j’aimerais mieux que tu fasses comme ça ». En plus tu n’as peut-être pas fait attention, mais tu lui as dit ça alors que ses deux autres collègues étaient dans la pièce. Ils n’en ont pas perdu une miette.

Tu ne penses absolument pas à mal. Tu as même l’impression de manager puisque tu encadres, tu corriges et quelque part, tu enseignes et transmets une façon de faire. Tu as l’impression d’être là pour ton salarié. C’est du management, quoi.
Mais il s’agit plutôt de micro-management.

Les conséquences du micro-management en 10 étapes

Voilà précisément ce qui va se passer :

1. Tu vas t’épuiser : tu es en train de faire ton propre travail, toutes ces missions fondamentales pour le développement de ton entreprise. Mais tu continues à faire encore 50 à 70% du travail opérationnel que tu étais censé déléguer à ton salarié puisque tu repasses derrière lui sur certains dossiers, tu relis, tu corriges et tu passes du temps à lui en faire la remarque. Si tu fais ça avec tes 2-3 nouveaux salariés, te voilà avec une charge de travail de 250%. Tu ne vas pas tenir longtemps.
2. Tu ne pourras plus avancer sur tes propres dossiers : les interruptions par les salariés qui viennent te demander quoi faire ruinent ta productivité sur tes propres tâches. La voie royale pour ne pas arriver à tenir un délai, par exemple.
3. Tu vas te planter dans tes propres dossiers : ta concentration est remise à zéro par chaque interruption. Le meilleur moyen de faire des erreurs qui coûtent cher.
4. Tu vas perdre ta hauteur sur les choses : tu as fait des recrutements précisément pour pouvoir prendre de la hauteur sur certains sujets. A chaque interruption sur des sujets opérationnels, te revoilà cloué au sol, les mains dans le cambouis.
   C’est noble le cambouis, c’est le coeur du métier, c’est très bien. Mais ton entreprise a aussi énormément besoin que son dirigeant prenne de la hauteur, c’est fondamental. Il ne s’agit pas de devenir un chef d’entreprise qui plane à 30000 pieds. Mais il faut absolument parvenir à voir deux ou trois virages à l’avance, faire des rapprochements entre des sujets en apparence déconnectés les uns des autres, etc. Il y a aussi des sujets complexes, qu’il faut avoir le temps de décortiquer correctement sans rien oublier pour pouvoir les traiter. Il faut pouvoir planifier, projeter, anticiper, raisonner à l’échelle du semestre suivant, de l’année suivante, des deux années suivantes, etc.
   Et tu ne peux pas y parvenir quand on vient te voir toutes les 5 minutes avec des questions opérationnelles.
5. Ton salarié va s’étioler : il n’a plus d’effort à fournir pour parvenir une réponse, il lui suffit d’aller voir son patron. A ce rythme il va vite perdre l’habitude de décortiquer les problèmes, d’analyser, de calculer : on perd très vite ces mécanismes quand on ne s’en sert plus… repense à certaines épreuves du bac dont tu ne te sentirais plus capable aujourd’hui… tu as tout simplement perdu certaines habitudes mentales.
6. Ton salarié sera sans cesse dépendant de toi, y compris devant les clients : « attendez, j’entends mon patron qui rentre, je vais lui demander ». Outre le fait que ça ne fait pas sérieux, c’est aussi la catastrophe assurée dès que tu pars en déplacement ou en congés.
7. C’est contagieux : ses collègues risquent de lui emboîter le pas. Rappelle-toi du petit débriefing du lendemain matin quand tu as voulu corriger le tir auprès de ton salarié et que ses deux collègues ont tout vu et tout entendu. Ils savent dorénavant que tu surveilles tout, que tu rouvres les dossiers le soir quand ils sont partis, et que tu fais les remarques devant tout le monde. Ils n’ont aucune envie de vivre la même chose. Ils préfèreront donc eux aussi venir te voir 10 fois par jour pour éviter ce genre de recadrage.
8. C’est démotivant pour ceux qui veulent progresser ou pour les personnes déjà expérimentées que tu as été chercher ailleurs : tout doit passer par la validation du patron, qui de toute façon repasse derrière pour vérifier qu’on a bien fait exactement comme il a dit. Tes bons éléments vont vite se lasser de ce fonctionnement et ils démissionneront. « Mon chef repasse derrière moi » sera le refrain permanent chez eux. On vante souvent la TPE comme l’endroit idéal pour prendre des responsabilités et de l’autonomie en étant impliqué sur plein de sujets : si à peine arrivées tes nouvelles recrues sont infantilisées, elles ne resteront pas.
9. Tu auras des salariés qui auront de l’ancienneté, mais pas d’expérience. Tu ne pourras donc pas compter sur eux pour devenir au fil du temps force de proposition et experts sur leurs sujets.
10. Il ne restera alors que les salariés bien contents de se cacher derrière toi à tout propos. Des gens inaptes à donner un avis argumenté, à te contredire et à débattre puisqu’ils auront perdu leur capacité d’analyse et leur libre-arbitre. Une armée de zombies. C’est ainsi que tu en viendras à penser que tu n’as pas une bonne équipe, qui ne s’approprie pas les sujets, qui ne fait preuve d’aucune autonomie… je te renvoie à la lecture de mon article « Oui mais toi, tu as bonne équipe ! », ou à l’écoute de l’épisode 3 de notre podcast à ce sujet, tu seras édifié !

Voilà ce qui t’attend si tu te lances dans le micro-management.

La bonne nouvelle c’est qu’on peut tout à fait l’éviter avec quelques principes simples, et on peut aussi en sortir si par malheur on est déjà un peu dedans.

On va donc s’attaquer concrètement au problème dans les deux prochains articles et épisodes de notre podcast, en s’appuyant sur notre méthode favorite : identifier les différentes causes profondes de ce comportement de micro-manager pour mieux y remédier.

Comme toujours, tes commentaires sont les bienvenus !

Avoir une bonne équipe, c’est quoi ?

L’état d’esprit dans lequel on se trouve par rapport à notre équipe est parfois plus important que la qualité de l’équipe elle-même. Avoir une bonne équipe, ce serait tout dans la tête ?
En tout cas, prendre du recul à ce sujet est primordial pour espérer ensuite agir concrètement.

Tu le sais si tu as écouté mes premiers podcasts ou si tu as consulté la page « A propos » de ce site que mon entreprise a évolué depuis sa création pour passer de 1 personne à 11 personnes aujourd’hui.

Depuis juillet 2017, j’habite la plupart du temps à 2000 km de mon équipe et l’essentiel de notre collaboration se fait à distance. Toute mon équipe télétravaille au moins une journée par semaine quel que soit le poste occupé.

Quand je parle avec d’autres entrepreneurs du développement qu’a connu mon entreprise ces dernières années, ou de la manière dont l’équipe fonctionne aujourd’hui, avec beaucoup d’autonomie, une belle coordination, une motivation forte, souvent à distance, il arrive souvent de m’entendre rétorquer « Oui mais toi, tu as une bonne équipe ».

Le plus souvent, je suis face à quelqu’un qui éprouve des difficultés de management : problèmes d’organisation de l’équipe, de confiance, de micro-management, de motivation, etc.

Je suppose que beaucoup de chefs d’entreprise aimeraient améliorer ces différents points. Je suis donc toujours interpellé par cette réaction un peu « fourre-tout » qui l’air de rien, instille une bonne dose de défaitisme dans l’esprit de celui qui la prononce.

Et peut-être que toi aussi, quand tu discutes avec des confrères qui ont réglé des points qui te posent toujours problème, tu es tenté d’adopter cette réaction « oui mais toi, tu as une bonne équipe » ?

Si je voulais te provoquer je te dirais qu’on a l’équipe qu’on mérite… mais ce n’est pas si simple. On a surtout l’équipe qui va avec le temps qu’on consacre à y réfléchir. On a l’équipe qui va avec la cohérence qu’on met entre ses pensées et ses actions.

Avoir une bonne équipe : une question de recrutement ?

Au premier degré, la réaction « oui mais toi tu as une bonne équipe » fait référence à un problème de recrutement.
Bien sûr, c’est le premier facteur auquel on pense.
Si on recrute bien, c’est mieux.
Si on recrute mal, ça ne va pas.

Mais une fois qu’on a dit ça, ça voudrait dire qu’il suffirait de bien recruter pour que tout se passe bien.
Or, ça n’est pas le cas : les exemples ne manquent pas dans lesquels on a assemblé au départ une bonne équipe constituée de bons éléments, qui vont ensuite se démobiliser et s’en aller les uns après les autres.

Et puis si l’on accepte cette idée qu’il suffit de bien recruter, cela veut dire que si la boîte rencontre des difficultés c’est systématiquement parce qu’on a une mauvaise équipe mal recrutée.

L’équipe devient alors la source de tous les maux et on a tendance à balayer d’un revers de main toutes les autres questions importantes : la stratégie commerciale, la pertinence des produits, le business model, le financement de l’activité, et le management au quotidien.

Et puis si l’on estime qu’il suffit de bien recruter, quand on rencontre des difficultés à faire fonctionner l’équipe, on fait quoi ? On les vire tous et on recommence ? Concrètement, c’est difficile.

On en vient à entériner le fait qu’on a une mauvaise équipe, puis à rejeter toutes les fautes dessus. C’est pratique, en fait.

Bien sûr au passage, on s’en veut d’avoir mal recruté,
Mais l’on s’exonère de tout autre levier, comme si tout commençait et s’arrêtait au recrutement.
Je vais te dire une chose : un tiers de mes salariés ont commencé comme stagiaires à 21 ou 22 ans. Heureusement qu’ils ont évolué, progressé, et qu’on a travaillé ensemble sur leurs compétences et leur organisation !

Et donc, comment sortir de cette logique ?

Mettre des mots dessus : l’étape essentielle

La première chose à faire est se poser et mettre des mots dessus.
Qu’est-ce que tu mets derrière ce « oui mais toi, tu as une bonne équipe » ?
Ce que ta remarque me dit en creux, c’est que selon toi ton équipe n’est pas bonne.
Ou au moins qu’elle n’est pas assez bonne pour fonctionner comme la mienne fonctionne, ou selon tes désirs.

Qu’est-ce qui te fait dire que ton équipe n’est « pas bonne » ou « pas assez bonne » ?

On se met à l’écart, on sort du bureau, on se pose face à son carnet et on note tout ce qui nous passe par la tête associé à « mon équipe n’est pas bonne », le plus simplement du monde en complétant la phrase suivante :

« Ce qui me fait dire que mon équipe n’est pas bonne, c’est…« 

Et surtout, on déroule du concret !
Quand je dis qu’elle n’est pas bonne, c’est quand par exemple…
La dernière fois que je me suis dit que l’équipe n’était pas bonne, c’était dans cette circonstance précise…
Une circonstance ne fait pas une généralité, mais tu m’as compris : tu dois absolument chercher à repartir d’un exemple précis.

Une fois que tu auras décortiqué une première circonstance ou un premier exemple, il t’en viendra d’autres et ce sera plus facile.
L’important c’est surtout de prendre ce réflexe d’ancrer ta réflexion dans les situations concrètes. Quand tu multiplieras les exemples concrets, tu verras apparaître certains schémas récurrents qui constitueront des généralités… mais ces généralités seront ancrées dans le réel.

Donc, n’hésite pas à décrire la situation en détail. C’est suprêmement important d’aller dans le détail parce que c’est ce qui permettra d’identifier des déclencheurs précis sur lesquels tu pourras agir concrètement.

C’est un conseil que tu retrouveras souvent sur ce site : « sois précis ». C’est la chose la plus importante.
Tant qu’on reste dans un sentiment général qu’on ne rattache pas à quelque chose de tangible, précis, factuel… on a juste de quoi se sentir pas bien, éprouver un malaise général… mais rien pour agir.

Aller dans le détail

Par exemple, j’entends parfois « Dès que j’ai le dos tourné, ils se tournent les pouces. »

Qu’appelles-tu « avoir le dos tourné » ? Un rendez-vous extérieur ? 3 jours de déplacement ? 15 jours de congés ? Ce n’est pas la même chose.

Et « ils se tournent les pouces » : qui se tourne les pouces ? De qui parles-tu en particulier ?

Et qu’appelles-tu « se tourner les pouces » ? Ils ne font rien de la journée par fainéantise ? Ils ne prennent pas de décisions qui débloqueraient certaines situations et se contentent d’attendre ?

Là encore, ce n’est pas la même chose du tout.

Ton analyse ne doit en aucun cas en rester à « Dès que j’ai le dos tourné ils se tournent les pouces »

En creusant un peu, en t’obligeant à décrire des circonstances précises, tu arriveras plutôt à quelque chose du genre :

« Pour mon déplacement sur le salon Machin à San Francisco, je me suis absenté 5 jours. Pendant que j’étais absent, Philippe n’a pas apporté de réponses au client Y au sujet de notre dernière offre commerciale, parce qu’il n’avait pas intégralement pris part à l’élaboration de la proposition tarifaire et ne savait donc pas s’il pouvait revoir le tarif à la baisse ou pas. Il ne m’a pas fait de mail parce qu’il ne savait pas quand je le lirais comme j’étais occupé sur le salon, et il n’a pas osé m’appeler en raison du décalage horaire »

Tu admettras que c’est déjà très différent de « Dès que j’ai le dos tourné ils se tournent les pouces.»

On a là une circonstance précise, le contexte de ton absence, sa durée, un collaborateur identifié qui a rencontré un problème spécifique et n’a pas pu agir pour des raisons précises.

Cette analyse te donne déjà plusieurs pistes fortes pour agir et ne plus rencontrer ce problème à l’avenir :

• Intégrer Philippe à toutes les étapes de la proposition tarifaire puisqu’il doit ensuite se trouver au contact direct avec le client notamment en ton absence.
• Prévoir systématiquement de laisser des consignes spécifiques à l’équipe pour communiquer avec toi en ton absence du bureau : je lirai mes mails une fois le matin et une fois le soir, je serai joignable de 8h30 à 9h30 tous les matins heure française, ou bien « je ne répondrai aux mails qu’à mon retour le », mes mails seront transférés vers X qui prend les décisions en mon absence, etc. Des consignes claires !
• Fixer pourquoi pas un montant d’autorisation à Philippe, en-dessous duquel il n’a pas à te demander d’autorisation.

Avoir une bonne équipe : étonamment simple ?

Ça te paraît bête ? Evident ? Enfoncer des portes ouvertes ? Rappelle toi pourtant combien de fois tu dois bosser avec des prestataires qui en l’absence de Madame Y sont incapables de t’apporter des réponses… c’est bien la preuve que c’est loin d’être aussi évident partout.

J’ai déjà entendu aussi « ils ne suivent pas les process ».

Qui ne suit pas les process ? Quels process exactement ne sont pas suivis ? Tous les process ? Certains process ? Un certain process en particulier ? C’est systématique ou pas ? De quand datent ces process ? De quel contexte ? Qui les a rédigés ?

« Untel joue au petit chef en mon absence » : auprès de qui ? À quel sujet ? Pourquoi les personnes qui subissent son comportement ne trouvent-elles pas la parade ?

Et si tu ne vois rien apparaître de récurrent, c’est justement qu’il s’agit de dysfonctionnements occasionnels, qui peuvent toujours arriver, et qui ne veulent pas dire que d’une manière générale ton équipe est mauvaise. Il y a bien sûr des choses à apprendre de ces dysfonctionnements occasionnels mais cela t’aidera à les traiter comme tels plutôt que de généraliser et de jeter le bébé avec l’eau du bain.

Derrière chacun de ces sujets, tu as plein de réglages à faire, dont la plupart n’ont rien à voir avec ton recrutement.

Tu trouves toujours que ton équipe n’est pas bonne ?

Que fais-tu concrètement pour la rendre meilleure ?

Parfois tout tourne autour d’un sujet précis comme « les réponses aux clients », ou « les délais d’exécution des tâches », ou parfois même ça tourne autour d’une personne ou deux en particulier.
Ca ne veut pas dire que cette personne est bonne à virer… cela peut avant tout signifier que son rôle est mal défini, qu’elle a besoin de plus d’encadrement, de plus de contexte, qu’elle prend en charge des tâches qui sont en dehors de ses compétences, que son domaine d’action chevauche celui d’une autre personne et crée des interférences, etc. Il peut y avoir 1001 raisons et donc 1001 solutions à y apporter.

Allez, un peu de boulot :

1. Te poser quelque part et compléter la phrase « La dernière fois que j’ai trouvé que mon équipe n’était pas bonne, c’était… », décrire précisément une situation spécifique et ce qui n’a pas fonctionné. Cela te permettra d’identifier beaucoup plus précisément quelques problèmes.
2. Viens lister les problèmes identifiés en commentaire sur mon blog, ou envoie-moi un mail sur nicolas@nicolasnolf.com