par Nicolas Nolf | Jan 30, 2019 | Blog
L’équilibre vie pro / vie perso des salariés : un problème pour 39% d’entre eux
D’après un récent article de Welcome to the Jungle sur une étude auprès de 2500 salariés, 39% des salariés français disent avoir un mauvais équilibre vie pro / vie perso.
Ils sont 75% à souhaiter garder une bonne distinction entre les deux… et 39% estiment ne pas bien y arriver
Toujours selon l’étude, c’est une préoccupation qui vient avec l’âge et les responsabilités. Les 40-49 ans sont les plus préoccupés par le sujet.
Comment l’équilibre vie pro / vie perso des salariés devient-il un problème ?
Bien souvent, entre 25 et 35 ans, les salariés ont laissé la frontière pro / perso devenir très poreuse. Les gens font des enfants de plus en plus tard. Ils accèdent à la propriété de plus en tard aussi. Tant qu’ils n’ont pas ce type de responsabilité, ils ont tendance à travailler davantage. Ils sont moins gênés par l’irruption de la vie pro dans leur vie perso.
Mais quand cette situation personnelle change, les salariés ont d’autant plus de mal à remettre les choses à leur place. Ils éprouvent alors le plus grand besoin de séparer les choses. Malheureusement, ils ont construit des carrières et une personnalité professionnelle qui ne leur permettent plus d’y parvenir.
A la clé : stress, sentiment de culpabilité permanent, incapacité à vraiment décrocher et se ressourcer, risque de burnout. Et au final, risque d’échecs à la fois pro et perso quand on n’est plus bon nulle part.
L’équilibre vie pro / vie perso des salariés : d’abord, reconnaître que le chef d’entreprise a un impact
Aujourd’hui encore, beaucoup de chefs d’entreprise bottent en touche sur le sujet. C’est si facile de dire « c’est le problème de X ou Y s’il ne sait pas décrocher ». C’est pourtant ce qu’on entend fréquemment.
“Stéphane c’est plus fort que lui, tu le connais, c’est un bourreau de travail, il ne peut pas s’en empêcher”, etc. Un fatalisme bien pratique, en somme.
C’est oublier un peu vite qu’on obtient en management les comportements qu’on a encouragés ou qu’on n’a pas explicitement découragés.
En principe la plupart de nos salariés sont passionnés par leur boulot. Beaucoup veulent à tout prix nous renvoyer une image de sérieux, d’engagement et de conscience professionnelle.
Ce faisant, ils esquintent leur vie perso. C’est à nous de leur envoyer des signaux cohérents pour qu’ils rééquilibrent les choses avant qu’il soit trop tard.
Quand on reproche à quelqu’un, même sur le ton de la plaisanterie, de ne pas avoir répondu hors horaires, il ne faut pas s’étonner ensuite qu’il se mette à le faire. Tout le monde n’est pas capable de remballer gentiment son responsable. La fameuse boutade “tiens, tu as pris ton après-midi ?” adressée ironiquement à un salarié qui range ses affaires à 17h15, on en connaît tous les effets. C’est trop facile de dire “Mais tu sais, je plaisantais…”
Comme on dit chez moi : “c’est dit en rigolant, mais c’est dit quand même.”
L’équilibre vie pro / vie perso des salariés : attention aux réseaux sociaux
Il est aussi très fréquent notamment dans les TPE-PME que les salariés et leurs managers soient en relation sur des réseaux sociaux “personnels” comme Facebook ou Instagram.
Quand on a improvisé une quasi-séance de travail sur un sujet sur Messenger avec un collaborateur qui nous interpelle à 21h, on lui envoie le signal que c’est ok de le faire et il recommencera.
C’est d’autant plus vrai si l’on est tellement mal organisé dans la journée qu’on n’a jamais 5 minutes correctes à lui accorder.
J’ai ainsi connu une boîte où le seul moyen d’avoir 5 minutes d’attention du dirigeant était de l’appeler sur son portable vers 20h30 ou 21h.
Je n’aurais pas aimé être son épouse ou ses enfants dans ces conditions ! Outre le fait que cela pousse le salarié à s’auto-ruiner ses soirées, cela ruine celles du dirigeant, ainsi que des deux familles concernées. Tout le monde est perdant.
Je travaille sur une amplitude plus grande que mes collaborateurs. C’est mon entreprise et c’est donc normal. Mais je n’attends jamais de réponse en dehors des heures de bureau. Ils le savent et je ne leur fais JAMAIS le reproche de ne pas me répondre en dehors des horaires. JAMAIS est une règle absolue, donc facile à suivre. JAMAIS, c’est jamais.
Et s’ils m’interpellent en dehors des horaires, notamment sur les réseaux sociaux, je fais généralement en sorte de ne pas entrer dans les détails et d’en reparler avec eux dans les horaires prévus. Je n’y arrive pas toujours ! C’est très difficile car je suis passionné pas mon travail et mes salariés le sont aussi. Mais j’essaye toujours de garder cela à l’esprit.
L’équilibre vie pro / vie perso des salariés : quand la convention collective s’en mêle
Dans mon entreprise, la convention collective prévoit les 35 heures hebdomadaires strictes, même pour les cadres. En clair, on travaille du lundi au vendredi de 9h à 17h, avec une pause d’une heure le midi, et ce quel que soit son niveau de poste dans l’entreprise.
Donc on s’organise pour une productivité maximale entre 9h et 17h, 5 jours par semaine.
Nous avons adopté un système d’organisation qui favorise le travail en équipe autour de points très ciblés. C’est mieux que de grandes réunions interminables qui mobilisent inutilement trop de personnes.
Même la réunion de pilotage hebdo ne réunit qu’une partie de l’équipe sur 1h à 1h30, avec un ODJ qui est toujours le même et une attention particulière au minutage, aux délivrables et aux next steps.
La priorisation est également super importante chez nous. On travaille donc généralement par plages horaires, et on fixe des rendez-vous aux collègues plutôt que de s’interrompre en permanence.
Quand je suis au bureau et que j’interpelle un collaborateur pour lui dire “tiens je peux te parler d’un truc vite fait ?”, rien ne me fait plus plaisir que me faire rembarrer en mode « pas maintenant car je suis sur autre chose. On peut se voir 15 mn à telle heure si c’est ok pour toi ». C’est pour moi la preuve qu’ils sont attelés à leur tâche et vigilants sur leur productivité. Je me méfie davantage du collaborateur qu’on peut venir trouver à tout moment.
Et en contrepartie de cette qualité de vie professionnelle liée à une bonne organisation, ce qui a été mis au planning doit être fait. Le deal est simple.
L’équilibre vie pro / vie perso des salariés : l’organisation joue un rôle majeur
Délivrables, ODJ, ponctualité extrême des rendez-vous… nos visiteurs et prestataires sont souvent surpris de notre efficacité mais aussi de la discipline collective chez nous… or les deux sont liés. Au final on a un abattage qui fait souvent penser au monde extérieur qu’on est trois fois plus nombreux que nous ne le sommes réellement. On se retrouve très souvent à attendre en chemin des prestataires bien plus gros et puissants que nous et qui eux, ne sont pas prêts.
Un autre détail chez nous, mais qui joue un rôle majeur : pas d’appels entrants libres dans nos bureaux. On s’appuie sur un prestataire qui applique exactement nos process et traite 80% des cas sans avoir besoin de nous. On peut se concentrer sur les 20% restant et le reste du temps, faire autre chose. Cela donne une ambiance de travail beaucoup moins stressante.
L’équilibre vie pro / vie perso des salariés : une discipline forcément collective
On adopte aussi une discipline collective : on ne s’appelle pas une fois sortis du bureau. Bien sûr si des salariés s’apprécient et souhaitent se côtoyer sur leur temps personnel, c’est leur affaire.
Mais sur les sujets professionnels, respect total des soirées, week-ends et congés de chacun, règle absolue.
Un sujet lié à notre marque prend feu sur Facebook le soir ou pendant le week-end ? Je le traite moi-même ou le masque jusqu’au lundi afin de laisser mon Community Manager s’en occuper comme il le souhaite. Pas question de l’appeler le samedi pour qu’il garde un oeil sur la page FB tout le week-end ou toute la soirée. On a une marque grand public ! Par définition la majorité des commentaires sur notre marque sont faits en dehors des horaires de bureau et le week-end. L’écrasante majorité sont des commentaires positifs.
Mais il y a parfois des commentaires bien vaches et anonymes. Quand il y en a, il est fréquent que ce soit après minuit ! On ne peut absolument pas envisager de réagir au fil de l’eau dans ces conditions. D’autant que beaucoup de remarques déplacées gagnent à ce que nous prenions un peu de recul avant de répondre.
Les process et back-ups travaillés toute l’année et régulièrement mis à jour sont d’une extrême importance pour pouvoir appliquer ces règles. En cas d’absence, on sait quoi faire. Hors de question d’appeler un salarié pendant ses congés parce qu’il nous manque un mot de passe. On met à jour les process chaque fois que nécessaire pour disposer en permanence de tout ce qui est indispensable, sans devoir déranger la personne absente. Cette dernière, du coup, n’a pas à se demander pendant toute sa semaine de congés comment ses collègues se débrouillent sans elle ! Elle profite d’autant mieux de ses vacances.
Et bien sûr, le télétravail un jour par semaine joue un rôle clé chez nous, en permettant à chacun de souffler et de programmer différemment sa journée. Je t’en reparlerai dans un prochain article.
L’équilibre vie pro / vie perso des salariés : au final, celui du dirigeant en dépend aussi
On a besoin que nos salariés soufflent, qu’ils fassent du sport, qu’ils aient des loisirs, qu’ils passent du temps en famille et entre amis. Ils n’en sont que meilleurs au boulot. Les collaborateurs obnubilés ne tiennent jamais la distance. Ils deviennent exécrables à la fois au bureau et à la maison.
C’est vrai aussi pour le dirigeant ! N’est dérangé en permanence que celui qui accepte de l’être. Déjà qu’on a du mal à mettre le cerveau sur OFF, si en plus on laisse tous nos appareils nous solliciter, on n’en sort plus.
Le mode avion, ça existe. Une boîte mail, on n’est pas obligé de la consulter sans arrêt. Des pastilles de notification, des alertes sonores, ça se met sur off. C’est le cas sur tous mes appareils.
L’entreprise a besoin que je sois détendu et équilibré. A moi de soigner mon environnement de travail, et donc mes collaborateurs, pour qu’ils ne créent pas autour de moi à leur tour un environnement stressant. Pour ne pas être dérangé sans arrêt en dehors des horaires, il suffit d’instaurer la réciproque.
J’ai aussi des prestataires qui ne savent pas débrancher et m’envoient des mails à n’importe quelle heure. Il suffit de ne leur répondre que le lendemain et d’ignorer leurs appels pour leur passer rapidement l’envie de fonctionner ainsi.
par Nicolas Nolf | Déc 3, 2018 | Blog
Prendre des congés quand on est entrepreneur, c’est compliqué… mais c’est faisable
En congés à Rovaniemi sur le cercle polaire, je suis venu avec ma femme montrer à nos enfants le vrai Père Noël dans son vrai village finlandais. Ça fait un bien fou de prendre des congés quand on est entrepreneur. C’est essentiel de passer du temps en famille mais on n’y arrive pas toujours au début.
Voici 9 astuces pour prendre des congés quand on est entrepreneur :
Planifie
Le piège dans lequel on tombe assez souvent quand on entreprend au début, c’est de se dire « je travaille encore un petit peu et on prendra quelques jours dans quelque temps ». Le « un petit peu » se transforme en « beaucoup », on repousse, et en fin de compte on ne prend jamais les quelques jours de congés en question. Il y a constamment de nouvelles choses qui arrivent sur le planning.
Pour prendre des congés quand on est entrepreneur, il faut donc planifier ces vacances, même pour quelques jours, comme pour n’importe quel déplacement : hôtel, avion, voiture de location, etc.
Je suis un fan des offres non-remboursables en cas d’annulation : d’une part ça coûte moins cher, d’autre part ça m’a dissuadé plus d’une fois d’annuler au dernier moment parce que tel ou tel truc avait fait irruption dans l’agenda.
Déculpabilise
Pour prendre des congés quand on est entrepreneur, il faut savoir mettre son travail de côté. Avec le temps, j’ai appris à me dire que tous ces gens que je dois absolument rappeler ou à qui je dois absolument envoyer un dossier mettent régulièrement 8 jours à me répondre, parce qu’ils sont tout simplement occupés à autre chose, notamment à passer du temps en famille ! Alors ne sois pas l’éternel imbécile dans l’histoire, et toi aussi prends du temps en famille. Beaucoup de choses dans ton travail peuvent attendre.
Récompense-toi
Toi et ta famille faites un certain nombre de sacrifices toute l’année parce que tu es entrepreneur. Cela mérite récompense, pour toi comme pour ton entourage. Prendre des congés quand on est entrepreneur, permet de se récompenser quand on a de petites ou grandes victoires, ou simplement après une période de travail longue. N’oublie pas de récompenser ta famille en prenant quelques jours ensemble.
Exerce ta liberté
La plupart des entrepreneurs au départ rêvent d’avoir une plus grande liberté d’organisation pro et perso. Mais beaucoup d’entre eux au bout de quelques années se rendent compte qu’ils ne profitent quasiment jamais de la liberté qu’ils ont. Ne rejoint pas leurs rangs ! Prendre des congés quand on est entrepreneur, c’est exercer régulièrement cette liberté qui est la tienne, et qui a un prix : quantité de travail accrue, soucis, etc. Profite donc au moins de cette liberté que ta situation d’entrepreneur te procure. Sinon il ne te restera que les inconvénients !
Process et back-up sont tes amis
« Mon Dieu, que va-t-il se passer en mon absence ? »Prendre des congés quand on est entrepreneur, c’est souvent la montée de stress à l’idée de tout ce qui peut mal tourner en son absence. Avec quelques back-ups et process en place, tu partiras plus serein. C’est une super occasion pour tester ces process quelques jours et voir réellement ce qui se passe en ton absence. Tu feras un point en rentrant. Tu auras souvent le plaisir de constater qu’aucun cataclysme ne se produit en ton absence, rien qui ne soit pas rattrapable par un petit mail ou un coup de fil.
Autonomise ton équipe
Prendre des congés quand on est entrepreneur, c’est aussi l’occasion de donner plus d’autonomie à ton équipe. La plupart du temps, tes collaborateurs ne demandent que ça ! Ton équipe te surprendra agréablement si tu as installé de bons process.
Laisse le laptop chez toi
Laisser l’ordi chez toi te dissuadera de faire tout travail un peu profond puisque sur un simple smartphone tu auras plus de mal à traiter des powerpoint ou des feuilles excel. C’est un excellent moyen de se couper des tâches les plus lourdes.
Annonce la couleur
Prépare un vrai, bon message d’absence pour ta messagerie mail et vocale. Prendre des congés quand on est entrepreneur, cela suppose de faire respecter gentiment mais fermement ces congés par tous tes interlocuteurs. Personnellement, outre ma date de retour et le nom d’un contact back-up, mon message indique très clairement que je ne répondrai à aucune sollicitation professionnelle ni par mail, ni par téléphone. Comme ça c’est clair pour tout le monde.
Bonus : une fois que tu as annoncé « aucune sollicitation professionnelle » ça te dissuadera toi-même de faire des exceptions car tu ne voudras pas rappeler quelqu’un qui sera tombé sur ce message qui se veut courtois mais ferme. Si tu n’apportes pas cette précision, tu seras tenté de faire du cas par cas… et très vite tu te mettras à rappeler tout le monde.
Coupe l’arrivée d’idées
Je consomme énormément de contenus professionnels toute l’année : podcasts, articles, vidéos, livres, etc. Quand je prends quelques jours en famille, je m’interdis absolument de le faire. Prendre des congés quand on est entrepreneur, c’est débrancher son cerveau le plus possible pour l’aider à se régénérer et passer du temps de qualité avec ses proches. Ton cerveau est « câblé business » du lever au coucher. Pour couper l’arrivée d’idées pendant quelques jours, éloigne tes sources habituelles de stimulation.
Et toi, quels sont tes trucs pour arriver à “couper” pour quelques jours ?
par Nicolas Nolf | Oct 24, 2018 | Blog
(pour le podcast, c’est par ici)
Dans notre passage en revue des 3 valeurs clés d’Atavik, on parle aujourd’hui de la loyauté.
Dans mon précédent article je t’expliquais les applications concrètes de notre première valeur, “la qualité produit passe avant tout”. Loin d’être un voeu pieux, c’est une valeur qui a des implications extrêmement simples et pratiques au quotidien.
Il en va de même pour la deuxième valeur de l’entreprise, qui est la loyauté.
Si le dictionnaire définit la loyauté comme “l’obéissance aux lois de l’honneur et de la probité”, on est toujours dans quelque chose d’un peu abstrait. C’est quoi “les lois de l’honneur” ? Elles sont écrites quelque part ? Il y a un Code Civil, un Code Pénal, un Code de la Consommation, un Code du Travail… mais point de code d’honneur. On n’est pas chez les Samouraï.
Chez Atavik, on a fait la démarche inverse : on a d’abord exprimé l’idée, ensuite on a mis un mot dessus. Et l’idée maîtresse, c’est qu’on ne prend personne en traître. Le mot qui nous a semblé le plus fidèle à cette idée, c’est “loyauté”. Tu sais, comme chez les chevaliers ou les mousquetaires : on ne frappe pas dans le dos.
En y réfléchissant en commun on s’est rendu compte à quel point c’est un principe multi-directionnel chez nous : clients, fournisseurs, prestataires, salariés, financeurs, et finalement toute autre partie prenante potentielle.
La loyauté vis-à-vis des clients
C’est souvent la première à laquelle on pense. Concrètement, cela implique :
- un maximum de transparence sur nos produits : de quoi ils sont faits, comment ils sont faits, pourquoi, etc
- des réponses à toutes les questions de nos clients, sur le pourquoi et le comment de toute chose. Pourquoi on ne fait pas certaines choses, aussi.
- se montrer comme on est : montrer l’équipe, qui est derrière quoi, d’où l’on vient, pourquoi on fait ce métier-là
- expliquer ce qui va se passer, ce qu’on va faire ou pas faire. On est le moins possible en mode “fait accompli”.
On ne convainc pas à chaque fois, bien sûr. Mais tant pis. Le but premier n’est pas de chercher à convaincre, mais d’être loyal, donc authentique. Cela peut paraître une distinction subtile mais elle est capitale. Si mon but premier est de te convaincre, je vais chercher à te présenter les choses d’une certaine manière qui devrait te plaire. Je vais taire les aspects qui vont te déplaire. Je vais faire tendre dans la même direction tout ce qui peut emporter ton adhésion.
Notre obsession est l’authenticité, condition indispensable de la loyauté. On donne notre explication, notre conviction. On n’en a pas d’autre. Ce n’est pas une conviction “de circonstance”, mais une conviction profonde. On se montre comme on est.
Et c’est là que la magie opère. Si tu es sensible à nos explications, à qui nous sommes, à l’authenticité dont nous faisons preuve, alors tu seras convaincu. Tu seras exactement le type de client avec lequel nous avons vocation à nous entendre. Si tu es un client professionnel qui choisit de référencer nos produits chez toi, tu le feras en pleine conviction. Tu n’en seras que meilleur au moment de rencontrer tes propres clients.
Inversement, si tu es venu chercher un discours purement commercial, la validation de tes préjugés, une instruction à charge contre un concurrent, ou des habiletés de langage, nous ne te convaincrons pas. Et c’est tant mieux. Tu iras ailleurs. Pour nous, c’est parfait ainsi. Aucune envie qu’un revendeur convaincu par du blabla, entourloupe chaque semaine des dizaines de personnes par le même blabla. Parce que nous travaillons dans un domaine où les produits de qualité médiocre se voient assez vite. Nous n’avons aucun intérêt à construire notre entreprise sur de faux espoirs et des attentes déçues, aucun intérêt à nous rendre complices du bullshit.
La loyauté vis-à-vis des fournisseurs et prestataires
On exprime en frontal nos sentiments. On n’est pas content des produits ? On le dit au fournisseur. C’est facile et évident, tu vas me dire.
Mais là où ça l’est moins, c’est que quand on est content des produits, on le dit aussi. C’est là que je vois certains sourcils se froncer, généralement. “Tu dis à ton fournisseur que tu es content des produits ? Mais malheureux, il ne faut jamais faire ça ! Il va augmenter ses tarifs, il va s’endormir sur ses lauriers, il va en profiter pour te faire accepter n’importe quelle condition désavantageuse, etc.”
Comme expliqué dans mon précédent article sur la qualité, c’est en disant à mon fournisseur que je suis content du produit que je l’incite à ne rien changer à ce qu’il fait, à poursuivre ses efforts pour maintenir cette qualité. Je lui dis les yeux dans les yeux que c’est cette qualité qui me fait rester chez lui. Pas son tarif, par exemple.
Si je lui dis que c’est son tarif qui me fait rester, il fera tout pour maintenir son tarif. Et quand ses matières premières augmenteront, il franchira les lignes jaunes pour maintenir ses marges sans toucher au tarif. Et il ira chercher des matières premières moins cher, moins bonnes. Et je me retrouverai avec un produit moins bon.
Dans d’autres jobs par le passé j’ai eu l’occasion de rencontrer des acheteurs dont le couplet permanent était de se plaindre des produits, en préambule de chaque conversation. Une technique (mauvaise) à laquelle ils avaient un jour été formés, sans doute. En mode “estimez-vous déjà heureux que je sois là à vous parler, parce que vos produits ne sont quand même pas terribles”. Je trouve ça d’un pathétique absolu. On est censé faire quoi, en tant que fournisseur face à ça ? Baisser nos prix pour faire passer la pilule d’un produit pas terrible ? Donner notre chemise en conditions favorables diverses en suppliant l’acheteur de bien vouloir quand même nous garder ? C’est ridicule.
Si mes produits ne te donnent pas satisfaction alors que j’y ai consacré mon meilleur effort, j’en prends note et la discussion s’arrête là. Je te souhaite une excellente continuation, car la seule chose qui m’importe c’est que tu trouves enfin le produit parfait pour tes animaux ou pour ceux de tes clients. Si manifestement selon toi je n’ai pas ce produit, je n’ai pas le droit de te faire perdre une seconde de plus dans ta quête du bon produit.
On exprime donc notre satisfaction. On exprime aussi notre mécontentement, nos réserves, nos projets. Le but est d’éclairer leurs décisions. Cela signifie donc qu’on mise sur leur intelligence. Avec tout ce qu’on leur a dit, ils devraient normalement pouvoir décider de faire ci ou plutôt ça. C’est souvent le cas.
Parfois non. Il arrive qu’on soit déçu en misant sur l’intelligence d’un interlocuteur.
Mais on n’arrête jamais de miser dessus pour autant. On ne sait pas faire autrement. Miser sur la bêtise ou la malhonnêteté d’un fournisseur n’est jamais un bon calcul. Si à la base je pense qu’un fournisseur est idiot ou malhonnête, je commence par ne pas travailler avec lui. En plus, c’est épuisant de devoir se méfier de lui en permanence. A moyen ou long terme, il n’en sort jamais rien de bon.
Par contraste, on en déduit donc immédiatement le “deal-breaker” absolu, le truc rédhibitoire : quand cette loyauté cesse d’être bilatérale. Tout simplement parce que si l’on ne sent pas en face la réciprocité de cette loyauté, c’est qu’on a affaire à une incompatibilité de valeurs, une incompatibilité de culture d’entreprise. On est pire que “différents”. On est “incompatibles”. On est “irréconciliables”.
Et donc, tenir à cette valeur qu’est la loyauté et vouloir qu’elle soit bilatérale, clarifie et simplifie énormément de situations.
La loyauté vis-à-vis des collaborateurs
C’est évidemment le premier axe de loyauté dont te parleront tes collaborateurs 🙂 C’est un principe auquel ils sont très attachés. Cela passe par :
- un maximum de transparence sur les choix stratégiques : pourquoi tel choix plutôt qu’un autre. Quand j’en parle avec d’autres dirigeants, j’entends parfois “je n’ai pas à me justifier”. Il y a un monde d’écart entre la posture “je me justifie” et la posture “j’explique“. Il est par ailleurs évident qu’il est beaucoup plus difficile de générer de l’adhésion à un choix quand celui-ci n’a pas été expliqué. Quand tes collaborateurs ne comprennent pas pourquoi tu as pris une décision, ils ne s’en tiendront pas à cette incompréhension. Ils s’imagineront 1001 raisons à ton choix. Et ce qu’ils imaginent est en général bien plus déplaisant que la véritable raison. Autant la donner !
- réaffirmer sans cesse la vision et la réexpliquer autant de fois que nécessaire : explications en groupe, explications individuelles, par mail, par webcam, en face-à-face, au téléphone… autant de fois que nécessaire et selon tout format qui permet d’être compris au final. D’autant que s’agissant de la vision, il n’y a pas vraiment de “final” : on ne doit jamais arrêter de la transmettre aux collaborateurs. Parfois la première explication dans sa première forme est comprise. Parfois il faut s’y reprendre à plusieurs fois et varier les supports. Avec le temps on apprend “sur le tas” quelle méthode est préférable avec qui. Quand il s’agit d’être compris, la fin justifie les moyens.
- de la clarté sur la manière dont leur travail est évalué, récompensé, sanctionné… et faire en sorte que les collaborateurs aient les moyens d’agir dessus. Les entretiens individuels, par exemple, se font sur une trame communiquée bien à l’avance, pour que chacun puisse s’y préparer. Comme je suis maintenant géographiquement éloigné d’eux 80% du temps, ils ont deux entretiens à quelques jours d’intervalle : l’un avec la Responsable des Opérations qui les voit tous les jours, l’autre avec moi. Le total fait en moyenne 5 heures d’entretien. Du temps, du recul, des interlocuteurs capables de parler à la fois du quotidien et de se projeter, des questions précises : ce sont pour moi les ingrédients qui permettent à chaque fois de comprendre en profondeur l’état d’esprit de nos collaborateurs, de faire sortir toutes leurs questions, leurs craintes, leurs incompréhensions, leurs motivations profondes, etc. J’estime qu’on leur doit cette qualité d’entretien. La loyauté l’impose.
- des consultations sincères : quand on les consulte sur un sujet, on est prêt à prendre en compte leur avis. Cela ne signifie pas qu’ils tranchent sur tout, mais que leur avis sera entendu dès lors qu’il leur sera demandé.
- leur donner les moyens de travailler : “vous devez faire deux fois plus avec moitié moins, le tout pour avant-hier”, on connaît tous ça. Pour démotiver les gens instantanément en un temps record, on ne fait pas mieux. On consacre donc beaucoup de temps à réfléchir à ce qu’il est raisonnable de demander, et à ce qu’il faut donner comme moyens pour y parvenir. Bien sûr qu’on challenge aussi les gens. Mais ce challenge est d’autant mieux accepté qu’on met des moyens en face.
Et quand on déroge nous-mêmes à la loyauté envers les collaborateurs, il se passe quoi ?
Les valeurs sont un guide permanent. Cela ne veut pas dire qu’il ne nous arrive pas de nous en écarter. On veut parfois aller trop vite. Il arrive aussi qu’on ne voie tout simplement pas tout de suite les conséquences de telle ou telle décision sur les collaborateurs. Nul n’est parfait !
Ce que des valeurs claires permettent, c’est de se rendre compte tout de suite qu’on a eu un comportement ou pris une décision par raccord avec le fil conducteur.
Par exemple, quand les salariés sont 100% attachés aux valeurs, ils te font tout de suite remarquer l’écart. Tu peux corriger le tir d’autant plus vite. Inversement, dans une entreprise qui n’affiche pas explicitement ses valeurs, la remontée du mécontentement est beaucoup plus longue. Les collaborateurs sont choqués par des choses extrêmement variables car il n’y a pas de consensus autour de marqueurs clairs. Ils laissent passer des comportements qui devraient normalement être inacceptables, ce qui signifie qu’ils adoptent eux-mêmes des comportements inacceptables et ne se rendent pas forcément bien compte.
Donc, l’un des grands mérites d’un consensus autour de valeurs claires, c’est que tes collaborateurs ont des réactions franches quand on s’en écarte. C’est comme un voyant qui s’allume sur un tableau de bord.
Est-ce qu’il m’est arrivé de trouver excessives certaines de leurs réactions ? Oui, absolument. Il m’est arrivé de lever les yeux au ciel en me disant “quand même, sur ce truc-là, il n’y a pas de quoi en faire un plat”. C’est humain. Ceci étant, dans la seconde qui suit, je me rappelle que j’ai voulu ce système de valeurs pour guider nos actions. Toutes nos actions, tout le temps. Et qu’il faut au contraire se féliciter que ces valeurs servent de garde-fou. Dans tout ressenti, même exprimé de manière excessive, il y a une vérité au départ. Donc, en tant que dirigeant, encaisser l’ensemble de la réaction y compris sa dimension excessive fait partie du deal. A toi de faire le tri ensuite entre l’excès sur la forme, et la vérité du fond. A la seconde où tes collaborateurs ont le sentiment que tu te focalises sur la forme en oubliant le fond de leur remarque, tu entreras en conflit avec eux. Et ça, c’est dans le meilleur des cas.
Dans le pire des cas, ils cesseront de te faire remonter leurs remarques. Mais comme ils n’en penseront pas moins pour autant, tu te retrouveras avec un angle mort énorme. C’est comme ça qu’un jour ils te posent leur démission sur le bureau et que tu tombes de l’armoire. Ils ont peut-être essayé 10 fois de te témoigner leur mécontentement, mais tu as tout balayé d’un revers de main au motif que la forme était un peu excessive. Parfois même, ils auront essayé seulement 1 ou 2 fois. Ta réaction à l’emporte-pièce leur aura suffi à décider qu’il vaut mieux ne rien te dire.
Les valeurs posent un cadre. Quand tu demandes que ce cadre soit appliqué, attends-toi à être pris au pied de la lettre. Les cadres sont faits pour ça.
La loyauté vis-à-vis de l’extérieur
Ce blog en lui-même est un exercice de loyauté permanent. Il est consultable par quiconque croise mon nom ou celui de ma marque quelque part. Par tout mon entourage, mes clients, mes fournisseurs. Par mes salariés et par toute personne qui pourrait postuler chez nous. Par des financeurs aussi.
Et ici comme ailleurs, je ne prends personne en traître. Mes propos sont le reflet de ma pensée et de la manière dont je fais mon travail tous les jours. Je n’ai aucun regret sur la manière dont ce que je raconte ici est perçu tout simplement parce que je n’ai pas d’autre vérité que celle que je raconte ici au fil de mes articles, podcasts et vidéos. What you see is what you get, comme disent les anglo-saxons.
Si les propos tenus ici font faire demi-tour à quelqu’un, cela ne me pose aucun souci. C’est sans doute que nous ne sommes pas compatibles et mieux vaut pour chacun que l’on s’en rende compte le plus vite possible.
Si au contraire ce que je raconte ici “parle” à quelqu’un, qu’il s’y reconnaît, qu’elle y reconnait sa façon de voir les choses, les valeurs qu’elle souhaite trouver chez son prochain client ou son prochain employeur, alors on a aussi gagné un temps fou, pour le bien de tout le monde.
par Nicolas Nolf | Sep 30, 2018 | Blog
Récemment on m’a demandé de créer du contenu autour de la culture d’entreprise, et dès que j’ai commencé à m’y mettre le sujet des valeurs de l’entreprise est arrivé naturellement sur la table. Et en discutant avec d’autres chefs d’entreprise, je me suis rendu à compte à quel point tout le monde a ce mot de “valeur” à la bouche, mais aussi à quel point pour beaucoup cela reste très flou sur le plan pratique.
Plutôt qu’un exercice abstrait, dont le web ne manque pas sur le sujet, je te propose donc un regard en profondeur, en trois épisodes, sur les 3 valeurs de l’entreprise qui est la mienne, et leurs implications au quotidien.
En vrai, les valeurs de l’entreprise, ça veut dire quoi ?
« La qualité produit avant toute autre considération ». Telle est la première des 3 valeurs de l’entreprise chez nous.
“Tarte à la crème“, me disent certains. C’est vrai, tout le monde revendique la qualité.
“Concrètement, ça veut dire quoi ? », me demandent d’autres.
Au-delà des grands mots, au quotidien ça se traduit par quoi ?
Chez nous, quand on dit que la qualité des produits passe avant toute autre considération, cela signifie que la première chose qui nous intéresse quand on développe un nouveau produit c’est de savoir si c’est le meilleur produit possible.
Cela rend la recherche de nouveaux produits à la fois très exigeante, mais aussi, étrangement plus simple.
Le type d’exigence qui s’impose à nous pour rester fidèles à cette valeur est de beaucoup nous renseigner : non seulement les salons de notre secteur économique, mais surtout les colloques : les conférences sur les techniques et technologies de production, qui permettent d’être au courant de toutes les avancées et de tout ce qu’elles permettent.
C’est aussi l’occasion de rencontrer en direct les acteurs du secteur. Ce n’est pas dans la lecture de leurs plaquettes qu’on s’en fait une idée, mais bien plus autour d’un café, d’un repas ou au détour d’une conversation informelle.
Les conférences sur les ingrédients sont extrêmement éclairantes pour nous également, pour les mêmes raisons. Il y a d’énormes variations de qualité des ingrédients dans notre métier : non, tous les fournisseurs ne se valent clairement pas ! Il suffit d’observer les réactions de certains aux questions qu’on pose.
Là-dessus, rien ne remplace le face-à-face : poser une question par mail est une chose, et ton interlocuteur a tout son temps pour répondre en des termes choisis, voire pour ne pas vraiment te répondre. Il est beaucoup plus difficile de se défiler en face-à-face ! Je ne compte plus les fois où le renseignement le plus précieux obtenu dans un face-à-face à 1500 km de chez moi a été la mine de mon interlocuteur quand je lui ai posé une question qui fâche : autrement dit, pas forcément la réponse à ta question, mais la réaction à ta question. Celle qui ne se contrôle pas, ou trop tard : le regard qui fuit, le débit qui change, la crispation, la tentative de diversion. J’y ai pris de très grands acteurs de mon marché en flagrant délit de mensonge les yeux dans les yeux, alors que depuis leur site web ou par mail je n’y aurais sans doute vu que du feu.
Les conférences vétérinaires sont un autre must pour nous : les dernières avancées de la recherche sur les divers problèmes de santé des animaux nous concernent directement. Là encore, lire les articles publiés est une chose, mais les échanges sur place avec les chercheurs et l’auditoire sont très précieux, ne serait-ce que parce qu’énormément de travaux de recherches très intéressants pour nous ne sont jamais publiés mais constituent de très solides pistes nous concernant.
Un détail amusant, je fréquente très assidûment ces conférences depuis 6 ans à raison de 4 à 5 évènements par an, il m’est même arrivé d’y présenter des travaux, mais je compte sur les doigts d’une main les fois où j’y ai côtoyé des marques concurrentes. Preuve très claire, s’il en était besoin, que l’obsession de la qualité n’est pas aussi répandue que les jolies plaquettes commerciales l’affirment. Par contre tout ce petit monde est au premier rang sur les grands salons commerciaux quand il s’agit de vendre.
Donc, comme tu peux le voir, l’obsession de la qualité produit est ce qui détermine notamment mon planning de déplacements ! Où, quand, pour combien de temps et pour quoi faire. C’est super concret.
Les valeurs de l’entreprise clarifient les choix
Eriger la qualité des produits en valeur cardinale rend aussi les choses étrangement plus simples : c’est comme se guider à l’étoile polaire. La direction à suivre est archi-claire, et on écarte super rapidement tout ce qui peut venir parasiter la trajectoire : produits vite faits mal faits, concessions sur les ingrédients, propositions commerciales trop jolies pour être honnêtes, produits politiquement corrects mais contraires à l’intérêt de l’animal, produits proposés par un ami mais objectivement pas terribles, etc.
Les occasions de se laisser distraire ne manquent pas et dans notre marché les fausses bonnes idées pullulent. Les valeurs de l’entreprise agissent alors comme une balise dans le brouillard : il suffit de mettre le cap dessus même quand on n’y voit pas à 10 pas, c’est à dire quand on est assailli de sollicitations en permanence.
Par exemple, on nous demande parfois pourquoi tous nos produits ne sont pas fabriqués en France. C’est tout simplement parce qu’on va chercher le meilleur fournisseur là où il se trouve : si c’est un français qui fait le meilleur produit, on y va. Si c’est un anglais, un allemand ou un finlandais qui est seul à maîtriser une technique ou un équipement permettant de faire un meilleur produit, c’est à lui qu’on s’adresse.
Notre coeur de métier, c’est l’alimentation des chiens et des chats. Potentiellement, les animaux vivent ou meurent par ce que nous avons choisi de mettre ou d’omettre dans nos recettes. C’est une chose sérieuse. L’animal se fout pas mal que son aliment soit fabriqué en France. Seule la qualité compte, et elle n’est pas toujours française, loin s’en faut. Tant mieux quand elle l’est. Mais notre obsession à nous c’est la qualité, pas la cocarde.
C’est bien vers l’animal qu’est tournée notre mission : « le bien être des chiens et chats par la meilleure alimentation naturelle possible, sous sa forme la plus pratique possible ». Toutes les fois qu’on peut faire plaisir au maître, on le fait bien sûr. Mais on n’oublie pas l’ordre des choses : on doit de la commodité au maître. La qualité, on la doit à son animal. Cela peut sembler être un détail, mais c’est suprêmement important.
Les valeurs de l’entreprise fixent les termes du débat avec toutes les parties prenantes
Un exemple ? Quand un fournisseur prend 2 semaines de retard parce qu’il lui manque LA matière grasse de top qualité qu’on a exigée de lui, tant pis. Pas question de l’exhorter à mettre n’importe quelle autre matière grasse de moins bonne qualité pour aller plus vite.
On préfère expliquer à la cliente pourquoi son produit ne sera pas disponible avant deux semaines et l’inviter à essayer l’une de nos autres recettes en attendant, que de faire apparaître un produit par magie en prenant tous les raccourcis, sous peine de devoir ensuite expliquer à la cliente pourquoi son produit n’est pas aussi bon que d’habitude.
Même chose quand le fournisseur augmente ses prix : si c’est nécessaire pour rester dans le niveau de qualité exigé, c’est ainsi. C’est cette constance que nos clients viennent chercher chez nous. C’est ce qui nous vaut d’avoir un taux de fidélité client jusqu’à deux fois supérieur à la moyenne de notre secteur économique. Les produits sont bons, toujours bons, toute l’année, pour aussi longtemps que le client nous renouvelle sa confiance.
On ne demande jamais à ce qu’un produit soit retouché pour en faire baisser le prix. On ne discute jamais un tarif d’achat. On en prend acte et on réfléchit ensuite à la manière d’optimiser le packaging ou la supply chain pour s’en sortir.
C’est sans doute un principe qui nous fait parfois acheter “trop cher” nos produits. Mais je suis persuadé que c’est ce même principe qui est à l’origine de la qualité constante : le fournisseur sait qu’il peut continuer à sourcer de la qualité. Il est moins tenté de prendre des raccourcis pour se plier à une pression toujours plus forte sur les prix. Il sait qu’avec nous il sera toujours question de qualité avant les prix. On le lui a dit, en lui rappelant très clairement que c’est la première des valeurs de l’entreprise. Si jamais il franchit une limite, je saurai instantanément qu’il est malhonnête, et donc incompatible avec nos valeurs. Ce sera la seule explication possible puisque je ne lui aurai mis aucune pression sur le sourcing. Ma décision quant à son avenir parmi nos fournisseurs en sera simplifiée.
On est aussi beaucoup moins victime de la mode ou des lubies de certains consommateurs.
Les aliments vegan pour chien et chat, par exemple, ce n’est pas chez nous. C’est sur une large base de viande qu’on observe les meilleurs résultats sur la santé, c’est là-dessus qu’on reste.
Les valeurs de l’entreprise sont-elles appliquées ? A chacun d’en juger.
Ce sont les utilisateurs de nos produits qui parlent de notre qualité. Leurs avis sont collectés par un prestataire indépendant certifié par l’AFNOR dans son domaine. Les notes, toutes les notes, sont publiques. Nos réponses à tous les avis et questions sont aussi publics, même quand c’est déplaisant. On ne se pose jamais la question de procéder autrement. Le fait d’avoir fait de la qualité produit la première des valeurs de l’entreprise élimine tout débat à ce sujet.
J’ai délégué énormément de choses au fil des années, bien sûr. Mais la qualité des produits continue d’être mon domaine, et la moitié de mes déplacements professionnels dans l’année sont pour des visites de fournisseurs et une multitude de colloques sur la santé, la technique et les ingrédients.
Les premiers consommateurs de nos produits sont nos propres animaux. Il est d’autant moins question de laisser la qualité au hasard. Les valeurs de l’entreprise, nous sommes les premiers à en vivre les effets.
Voilà, tu en sais un peu plus sur la qualité chez nous, mais au fond là n’est pas le sujet.
Ce que je veux simplement te montrer au travers de l’exemple d’
Atavik, c’est à quel point la mission et les
valeurs de l’entreprise sont là pour te guider.
Ce sont les tamis à travers lesquels tu passes tous tes choix.
Ce sont les trames sur lesquelles tu appuies toutes tes actions.
Ne les vois pas comme des contraintes que tu te poses, mais comme des murs porteurs sur lesquels tu peux en permanence venir prendre appui.
Ça simplifie énormément la vie de l’entrepreneur parce que ça rend tous les choix plus faciles et plus rapides. Ca ne veut pas dire que toutes les décisions prises seront légères à prendre. Par contre, elles seront prises sereinement.
Par ailleurs, quand tu recrutes des personnes en adéquation avec les valeurs de l’entreprise, chaque choix conforme aux valeurs cimente un peu plus l’équipe et renforce la motivation de chacun. C’est à chaque fois la réaffirmation que l’entreprise ne fait pas les choses n’importe comment et que les mots ont un sens. C’est le meilleur moyen d’être toujours écouté en tant que leader.
Imagine l’inverse : une entreprise où l’on affirme que la qualité passe avant tout mais où l’on accepte de fermer les yeux sur une provenance douteuse d’un produit au motif qu’il est moins cher. Là-dessus, les clients sont mécontents. Et tu envoies ton équipe en première ligne expliquer à ces clients qu’on fait les choses au mieux alors que ce n’est pas vrai.
Combien de temps ton équipe peut-elle défendre un discours hypocrite, dès lors que tu demandes à des gens qui ont des principes de les bafouer chaque jour ? Si tu choisis d’aller par là, les personnes valables quitteront le navire. Tu ne pourras plus susciter la moindre adhésion chez eux.
Il ne restera qu’à recruter des collaborateurs sans scrupules, et très rapidement ce sont tes clients qui cesseront de te suivre.
En tant qu’entrepreneur, c’est à toi de faire émerger ces valeurs et de les faire vivre. Quand on dit que l’équipe doit passer avant les clients, c’est de ça qu’il s’agit : préserver la cohésion de ton équipe autour des valeurs de l’entreprise passe avant toute contorsion que tu pourrais être tenté de faire pour satisfaire un client. Si tu préserves avant toute chose les valeurs de l’entreprise et l’adhésion de l’équipe à ces valeurs, le reste coulera de source.
Dans le prochain article, je te parlerai de la deuxième valeur chez
Atavik :
la loyauté.
par Nicolas Nolf | Août 31, 2018 | Blog
Travailler en couple (et y survivre)
Voilà un sujet délicat qu’il m’est souvent demandé d’aborder, c’est pour aujourd’hui ! Le travail en couple est très fréquent dans l’entrepreneuriat et ceux qui me connaissent bien savent que c’est mon cas depuis le début de l’aventure en 2012.
Travailler en couple : un cheminement souvent logique
Parfois, travailler en couple est une évidence dès le départ. Ce fut le cas pour ma femme Minna et moi-même. Nous avons échafaudé ensemble notre projet de création d’une marque de petfood et d’un site e-commerce. Nous sommes tous les deux associés. Et nous y travaillons tous les deux au quotidien. Et en plus on travaille de la maison la plupart du temps. La totale 🙂
La création de notre entreprise est au départ un vrai projet de vie familiale. Ayant appris à 3 jours d’intervalle en octobre 2011 que j’allais être licencié de mon entreprise de l’époque et que nous allions être parents de jumeaux, il nous est très vite apparu de façon évidente que seul travailler en couple dans le cadre de la création d’une entreprise familiale allait nous permettre à court, moyen et long termes de concilier harmonieusement famille et boulot.
En tout cas, c’est la réponse que nous avons souhaité apporter à notre toute nouvelle configuration familiale à l’époque. Il est plus facile d’organiser la gestion d’enfants en bas âge quand on a une certaine maîtrise de son emploi du temps, qu’on peut choisir en large partie ses déplacements, dimensionner certains projets comme on le souhaite, sans avoir de comptes à rendre à un employeur. Je sortais à l’époque d’un job à l’international où il m’arrivait de voyager 28 jours par mois. Ma femme avait fait une rupture conventionnelle mais son job précédent était Responsable Marketing pour une marque nationale… si elle et moi étions repartis chercher le même type de job après la naissance des enfants, cela aurait signifié des journées de 12 h en nourrice, le casse-tête des déplacements, celui des congés à synchroniser, etc.
Travailler en couple et dans l’entrepreneuriat nous a permis de bâtir au fil du temps des postes sur mesure et à géométrie variable.
Pour beaucoup d’autres entrepreneurs, travailler en couple est une question qui se pose plus tard, en cours de route, une fois la société lancée. La direction d’entreprise est très accaparante et si l’on veut continuer à voir son mari ou sa femme, on est tenté de voir le travail en couple comme une solution.
Cela peut aussi démarrer d’un besoin d’une personne de confiance pour accomplir certaines tâches sensibles. Il est ainsi fréquent (pardon pour le cliché un peu machiste mais c’est souvent le cas en France) que monsieur fasse appel à madame pour la comptabilité et l’administratif. Sur ce type de poste il est rassurant de se dire que la confidentialité est respectée et que les probabilités de malveillance sont (en principe quasiment) nulles.
Bien sûr, on se pose 1001 questions : allons-nous nous supporter 10h par jour au boulot ? Nous restera-t-il une vie de famille, une vie de couple, des relations sociales ? Y aura-t-il un(e) chef ? Et qui ? Sans parler des questions qu’on n’aime pas se poser mais qui sont toujours là : et si on plante la boîte, comment allons-nous gérer le fait de nous planter à deux ? Moralement ? Financièrement ? Et si on divorce ? Ou si l’un de nous deux disparaît ? Bref, il y a là matière à pas mal de nuits blanches.
Travailler en couple, c’est passer “tout son temps ensemble”
En voilà un challenge 🙂 On dit souvent qu’on passe plus de temps éveillé avec ses collègues de travail au cours d’une vie d’adulte, qu’avec son mari ou sa femme. C’est arithmétiquement vrai. On doit d’ailleurs soigner attentivement sa relation à ses collègues car il est vrai qu’ils occupent une place prépondérante pendant 40 ans.
Et quand on a choisi de travailler en couple ? Eh bien en gros, selon le type de boîte qu’on a créé, il se peut qu’on ne se quitte plus ou presque. Ce n’est pas anodin, ça. Dans la vie moderne il semble que les couples sont plutôt conçus pour passer quelques heures par jour ensemble, et pas 24h/24 et 7j/7.
Travailler en couple, c’est vraiment se connaître
A cela s’ajoute le fait qu’on connaît bien la femme, l’homme, le mari, l’épouse, la maman, le papa, mais on ne connaît pas bien le ou la professionnel(le). Pour la petite histoire ma femme et moi avions déjà brièvement eu le même employeur pendant 9-10 mois. Mais on travaillait dans deux services très distincts sans aucun lien l’un avec l’autre, et on se voyait à peine dans la journée. Notre cohabitation professionnelle se limitait à du covoiturage. Rien à voir avec le fait d’entreprendre ensemble à partir de 2012.
“Mon mari, je le connais, il est dur en négo” : quand il s’agit de choisir un lieu de vacances, d’affronter les lubies des enfants ou de choisir l’activité du week-end, peut-être. Mais les relations professionnelles sont différentes des relations amicales, amoureuses ou familiales. Par conséquent face au banquier ou aux fournisseurs, on peut découvrir son conjoint sous un tout autre jour ; ça marche dans les deux sens, d’ailleurs. “Eh ben pour une fille qui met une heure pour choisir un sac à main, tu tranches super vite entre deux stratégies !” 🙂 Il faut donc éviter de trop pré-supposer les caractéristiques professionnelles du conjoint, et se donner un peu de temps pour s’observer et se comprendre.
La plupart du temps je trouve ça assez amusant. On se retrouve à connaître plus de facettes de son conjoint que n’importe qui au monde. On a un degré de compréhension du conjoint inaccessible à la plupart des couples qui eux, ne travaillent pas ensemble. Bon, ça vaut aussi pour les aspects négatifs, évidemment. On peut aussi se retrouver à se dire “Je l’imaginais plus visionnaire, plus rigoureux dans le travail, plus bienveillant(e) dans son management.” Mais bon, on dit bien du mariage que c’est “pour le meilleur et pour le pire”, non ? Travailler en couple, fort logiquement, c’est la même chose.
Travailler en couple, c’est communiquer plus directement
L’un des gros avantages de travailler en couple c’est qu’on perd beaucoup moins de temps à tourner autour du pot. On perçoit aussi beaucoup plus vite les signes non-verbaux, puisqu’on se connaît mieux que quiconque dans l’entreprise. On peut se dire les choses beaucoup plus vite, et beaucoup plus directement qu’on ne le ferait avec n’importe quel salarié. Y compris quand les débats sont houleux. On imagine mal le conjoint nous poursuivre pour harcèlement moral ou aller chercher le délégué du personnel. Alors on croit pouvoir se permettre d’être plus cash.
Cette médaille a un sérieux revers, disons-le tout de suite : on peut avoir tendance à enlever un peu trop les filtres et à s’adresser à son mari ou sa femme d’une manière qu’on n’emploierait avec personne d’autre. On peut être super vache avec lui ou elle, sans bien s’en rendre compte sur le moment, y compris devant le reste des salariés. J’avoue piteusement qu’il m’arrive de faire part de ma frustration ou de ma colère auprès de ma femme d’une manière que je n’adopterais jamais avec des salariés, même pas avec les salariés “historiques” qui ont connu la boîte à toutes ses étapes et avec lesquels j’ai traversé les pires déserts. Elle pourrait sans doute en avouer autant. Il est nécessaire de pouvoir exprimer sa frustration, sa déception voire sa colère. Il faut simplement faire attention à ce que le conjoint n’en devienne pas le réceptacle privilégié, voire exclusif.
“Pourquoi tu es toujours plus dur(e) avec moi qu’avec les autres ?” serait alors vite un sentiment inévitable. D’autant qu’il y a un autre facteur en jeu.
Travailler en couple change le regard des autres
On se fixe une ligne de conduite, bien sûr : on évitera les passe-droits, on ne fera pas de favoritisme au moment de prendre des décisions, on sera droit dans ses bottes, promis !
Mais on ne peut pas empêcher à 100% les préjugés dans un coin de la tête de certains salariés. On aura beau faire de son mieux, il peut toujours s’en trouver un(e) pour se dire que “c’est la femme du patron” et tout ce qui s’ensuit : elle peut tout se permettre, on sera moins exigeant avec elle, il va forcément lui donner raison, je dois me mettre bien avec si je ne veux pas d’ennuis, etc.
On peut trouver cela ridicule puisqu’on s’est fixé la fameuse ligne de conduite et qu’on a le sentiment de bien faire la part des choses. Mais il ne faut surtout pas se voiler la face sur le fait que ce type de raisonnement peut toujours apparaître dans le reste de l’équipe. A leur décharge, ils n’ont pas forcément toujours travaillé dans une boîte ou les lignes de conduite existent.
J’ai ainsi déjà vu des chefs d’entreprise donner systématiquement raison à n’importe quelle décision absurde de leur conjoint(e)… ou à celles de leurs frères, soeurs, enfants, gendre, etc.
Ou tout simplement confier au conjoint une responsabilité pour laquelle il n’est pas compétent. “Toi qui aimes faire du scrap-booking, tu t’occuperas du design, tu es un peu artiste !”… ça ne marche pas toujours et quand il faut persuader ensuite son commercial d’aller vendre des produits affreux au motif que c’est la soeur de monsieur ou le mari de madame qui a signé le design, bon courage.
Pas étonnant dans ces conditions que certains salariés soient vaccinés définitivement contre les entreprises familiales. C’est donc un point à garder en tête constamment.
Et c’est parce qu’on a conscience de ce risque de “favoritisme”, qu’on peut se retrouver parfois à surjouer l’intransigeance et à se montrer plus dur avec son conjoint qu’avec quiconque. Attention, zone de turbulences probable. Les erreurs de management de son conjoint ont tendance à se payer double. On trimballe la vexation et le sentiment d’injustice jusque dans sa maison le soir en rentrant. Et il est très facile d’y refaire le match puisque les joueurs sont à disposition h24.
Car travailler en couple et laisser “à la porte” les soucis du bureau est une pure utopie. On ramène tout à la maison, puissance deux. Il faut un vrai effort conscient de la part de chacun pour qu’il en soit autrement.
On ramène la maison au bureau aussi, puissance deux. Se prendre la tête avec son mari ou sa femme sur un sujet personnel pendant tout le trajet qui mène au bureau, et pousser la porte en arrivant avec un grand sourire pour tout le monde et la disponibilité mentale nécessaire pour passer une journée positive… ce n’est pas donné à tout le monde ! Tu vas me dire que c’est vrai pour quiconque se dispute avec son conjoint par téléphone juste avant de démarrer la journée… sauf que quand on travaille ensemble on a “l’autre” sous le nez dans la minute qui suit, pour toute la journée parfois, et on doit collaborer avec une équipe à peine arrivé.
Difficile d’aller bouder chacun dans son coin. Il faut une bonne capacité à faire très vite la part des choses, avec une forte conscience de soi et des sentiments qu’on éprouve. Très clairement, je déconseille à quiconque ayant un très gros manque d’intelligence émotionnelle de se lancer dans l’aventure.
Avoir chacun son pré carré
C’est un conseil qui revient souvent et qui est judicieux pour travailler en couple. Cela évite de se marcher sur les pieds et on minimise ainsi les sources de conflits et le besoin de hiérarchie.
Finalement, c’est aussi une saine habitude par rapport aux autres collaborateurs : respecter leurs analyses et leurs compétences spécifiques. Adopter la règle “c’est son boulot, je ne m’en mêle pas” facilite le travail en couple mais aussi d’une manière générale, le management de l’équipe. C’est un excellent rempart contre le micromanagement (Retrouve à ce propos ici les articles sur le sujet, Les Ravages du micromanagement : reconnaître le Mal et Le manque de confiance, pilier du micromanagement.)
Travailler en couple, un remède à la solitude du chef d’entreprise ?
On pourrait logiquement s’attendre à ce que la réponse soit oui puisqu’on peut discuter avec son conjoint qui dispose de la plupart des mêmes paramètres et éléments d’information sur le sujet.
Il est vrai que travailler en couple permet d’avoir plus facilement accès à un avis différent, éclairé et bienveillant sur un sujet. Quand on n’est pas certain de bien appréhender un problème il est très utile de pouvoir confronter son analyse rapidement à celle de quelqu’un d’autre. Le conjoint est alors la première personne accessible pour le faire. Personnellement cela m’a souvent aidé à relativiser certains problèmes, ou au contraire à me rendre compte qu’un problème n’était pas perçu de manière assez sérieuse par l’équipe et qu’il fallait que je sois beaucoup plus insistant auprès d’eux sur le sujet.
Il n’en reste pas moins que le conjoint a souvent une bienveillance qui peut confiner à l’indulgence, ce qui est bien normal. Le conjoint est juge et partie :
– “Franchement je ne vois pas comment j’aurais pu faire plus sur ce sujet.
– Non, c’est sûr, tu as tout tenté.”
Dans la réponse “c’est sûr, tu as tout tenté” peuvent se cacher beaucoup de choses propres à la relation avec son conjoint, sans d’ailleurs que le mari ou la femme indulgent(e) s’en rende bien compte : je ne veux pas lui faire de peine en lui disant qu’il pouvait faire plus, elle y a déjà passé des soirées entières et ça commence à faire beaucoup pour les enfants, il a beaucoup cravaché mais n’a pas mené les bonnes actions à mon avis mais je ne veux pas le vexer, elle a mal cerné le sujet dès le départ mais elle va se mettre en pétard si je lui donne mon avis, etc.
Seul un vrai regard extérieur à la société permettra d’obtenir un feedback neutre. Ce n’est donc pas parce qu’on travaille en couple qu’on ne doit pas, en tant que chef d’entreprise, continuer de rechercher la discussion avec d’autres entrepreneurs pour constamment bénéficier d’avis extérieurs et d’inspiration, sans complaisance.
S’astreindre à des coupures
Il est essentiel de “couper” régulièrement vis-à-vis des sujets professionnels. Quand on entreprend sans son conjoint, déjà, c’est très dur de couper parce qu’on a son entreprise en tête de manière permanente. C’est pourtant indispensable à l’équilibre personnel.
C’est d’autant plus dur et donc d’autant plus nécessaire lorsqu’il s’agit de travailler en couple. Si l’on n’y prête pas une attention particulière, il y en a toujours un des deux pour remettre un sujet professionnel sur la table. “Tiens, au fait…” et l’on embraye sans crier gare sur une problématique professionnelle commune tout en préparant le repas. Quand tu fais déjà des efforts démesurés pour déconnecter et penser à autre chose, ce genre de piqûre de rappel est malvenu. Pour peu que l’on soit un couple de passionnés, les jeunes enfants ont facilement l’impression qu’on se dispute quand on se met à argumenter et contre-argumenter avec sa femme ou son mari ! Ils perçoivent une forme de tension qu’ils n’arrivent pas à bien analyser mais qui à force, peut beaucoup les inquiéter. Même le chien est inquiet parfois 🙂
On n’est pas tous égaux dans le retour au calme, non plus. Madame, une fois que les pâtes sont prêtes à servir, peut peut-être se contenter d’un “allez, on passe à table, parlons d’autre chose”… alors que Monsieur estime ne pas avoir terminé la conversation et rumine encore l’échange précédent. De quoi avoir l’air absent et contrarié pendant tout le repas et passer à côté des moments en famille.
Et selon les sujets, c’est Monsieur ou Madame qui a plus ou moins de self-control. Exemple personnel, les premières années il arrivait à ma femme de me dire un samedi matin à 11 heures “tiens, j’ai vu passer un mail à notre service client, Monsieur Untel a rencontré un problème sur sa dernière livraison, il n’est pas content”. Pour elle, qui à une époque gérait une grande partie du service client, il s’agissait d’un incident parmi d’autres aléas du transport. Un sujet à traiter, mais pas de quoi se pourrir le week-end. Elle pouvait donc passer ensuite très facilement à autre chose et ne plus y penser jusqu’au lundi. Alors que moi, l’approximation du transporteur ruinant l’expérience utilisateur de mon client me rendait malade tout le week-end. Je pouvais passer deux jours à ruminer et pester contre le transporteur ou le logisticien, et visualiser cinquante fois le coup de fil ou le mail que je ferais partir le lundi à la première heure… alors que mon client, lui, avait pris 3 minutes pour nous faire part de son mécontentement mais était très certainement passé à autre chose immédiatement après !
Ne pouvant de toute façon pas agir sur le problème pendant le week-end, mieux vaut ne pas l’aborder avant le lundi.
Vis-à-vis de collègues “classiques”, c’est tout simple : il suffit pour cela de couper son portable et de ne pas consulter ses mails. Mais par rapport au conjoint, mieux vaut émettre des règles claires et nettes. Personnellement je ne veux plus rien entendre à partir du vendredi soir. Je l’ai demandé explicitement, ma demande est respectée, et tout va bien ainsi. Cela va dans les deux sens, bien sûr : j’évite de polluer le week-end avec la première contrariété professionnelle qui me vient à l’esprit. Je ne consulte même plus les ventes de notre site marchand le week-end. Je n’ai de toute façon aucun moyen d’action sur ces ventes ! C’est l’affaire de mes collaborateurs, et ce sera pour lundi.
Le minimum nécessaire : que chacun y trouve son compte
Il est primordial que chacun prenne du plaisir dans cet entrepreneuriat en couple. C’est un mode de vie trop envahissant pour être supportable quand l’un ou l’autre n’y trouve pas son compte.
Il est donc préférable que le sujet passionne les deux, ou à tout le moins, soit en phase avec les valeurs et les intérêts de chacun. C’est vrai entre n’importe quel dirigeant et ses salariés… mais ça l’est encore plus quand on a choisi de travailler en couple. L’entrepreneuriat à deux est un vrai mode de vie H24, 365 jours par an. A titre personnel je ne pourrais pas imaginer une seconde que ma femme trouve à redire au quotidien sur la vision de l’entreprise, la manière de traiter les gens, le choix des produits, etc. Ce ne serait tout simplement pas tenable. Il peut déjà y avoir assez de sujets de divergence au sein d’un couple sans aller y ajouter les sujets professionnels.
Il est aussi essentiel que chacun puisse profiter de ce que l’entrepreneuriat permet, notamment la part de liberté qui va avec en matière d’organisation. Il est peu envisageable que monsieur aie le luxe de “couper” quand il le souhaite alors que madame devrait rester sur le pont 10 heures par jour, ou vice-versa.
Vis-à-vis des enfants, par exemple, l’entrepreneuriat nous a permis une certaine souplesse d’organisation. Cette liberté de finir plus tôt, de télé-travailler davantage, de prendre un après-midi au milieu d’une semaine, chacun doit pouvoir en profiter. Il n’est pas interdit non plus de profiter d’un déplacement dans un endroit agréable ou de s’octroyer une période plus light de temps en temps en termes de charge de travail.
L’entrepreneuriat pose son lot de contraintes mais permet aussi quelques avantages : il est très important que chacun en profite. Si l’on a devant soi que les inconvénients en permanence, ou que l’un des deux a tous les avantages et l’autre toutes les contraintes, ce choix de vie deviendra très vite un sujet de tension.
Conserver des activités personnelles
C’est un conseil qui est donné à tous les couples qui ne travaillent pas ensemble… mais c’est d’autant plus indispensable pour ceux qui ont choisi de travailler en couple ! Quand on est déjà ensemble toute la journée, toute la semaine, toute l’année, il devient absolument indispensable de conserver et cultiver des activités personnelles qui deviennent le seul moyen de “décrocher” mentalement, de travailler sur soi, de se plonger dans ses pensées, de ne penser à rien ou à autre chose, de fréquenter d’autres personnes, etc. Chez nous, c’est notamment la pratique d’une activité physique qui nous sert de coupure.
Travailler en couple, aspect juridiques
Mes articles n’ont pas vocation à donner une quelconque base juridique fiable à quoi que ce soit. Les aspects et conséquences juridiques du travail en couple sont multiples. On trouve sur le web des dossiers assez complets à ce sujet, par exemple ici.
par Nicolas Nolf | Juil 13, 2018 | Blog
Dans un précédent article Les ravages du micromanagement : reconnaître le Mal, je te décrivais en détail en quoi consiste le micromanagement et ses conséquences désastreuses sur toi, tes collaborateurs et ton entreprise.
Comment peut-on arriver à ce comportement aussi facilement, alors qu’il est si contre-productif ?
Comme souvent, c’est parce qu’on ne s’interroge pas assez sur les racines du mal. Comprendre d’où vient le problème, c’est déjà la moitié de la solution !
(si tu préfères écouter le podcast, c’est par ici)
Le manque de confiance, fréquent chez les patrons de TPE-PME
Quand tu donnes du tac au tac la réponse à un salarié venu te voir avec une question, ce n’est pas simplement un mauvais réflexe. C’est avant tout l’expression d’un manque de confiance.
C’est une situation particulièrement fréquente dans les TPE-PME dont le patron a démarré seul. C’est logique.
Pour bien comprendre sur quoi repose ce manque de confiance, je te propose de remonter un peu le temps.
A l’origine de l’entreprise, il y a toi qui l’a fondée. Tu as commencé seul, ou avec un associé. Le business plan, c’est toi qui l’a écrit et défendu pendant de longs mois. Il reflète tes convictions sur ce qui doit être fait, pourquoi et comment cela doit être fait. La plupart du temps, ton avis sur le sujet repose sur une expérience solide dans le domaine en question : tu as travaillé dans une branche similaire, cela correspond à ta formation initiale, à ton parcours.
Tu n’as donc pas imaginé les choses comme cela par hasard. Tu sais de quoi tu parles.
Puis tu as créé la boîte. Et pendant plusieurs mois, voire pendant plusieurs années, tu as fait les choses seul. Tu as enchaîné les heures de travail et tu t’es coltiné les 360 degrés de tout ce qui peut concerner une entreprise.
Tu as déroulé ton business plan… ou pas. Mais toujours à ta façon, selon tes convictions et ton savoir-faire. Tu ne t’en es pas bien rendu compte, mais tu as développé une multitude de petits « process » personnels, plein de petites manières de faire les choses, faire 36 choses, toutes en même temps bien souvent.
C’est ce qui t’a permis de survivre et d’arriver à un stade où tu peux te permettre de recruter, et où tu sens de toute façon que tu dois le faire sous peine de ne plus avancer ou de devenir dingue. Ces premières étapes franchies, ce stade où tu es arrivé et qui te permet de recruter, tu l’attribues à ta manière de faire les choses. La situation favorable dans laquelle tu te trouves est en quelque sorte une validation de ta manière de faire.
Un manque de confiance présent dès le recrutement
Quand tu recrutes, c’est presque toujours pour confier à quelqu’un des tâches que jusqu’ici tu réalisais toi-même. Parfois depuis longtemps. Pour te délester, parce que tu sens que tu pourrais mieux avancer en consacrant davantage de temps à ta valeur ajoutée.
Tu as donc bien réfléchi à ce que tu veux déléguer. Tu as pris une feuille de papier et dressé une liste de tâches qui mises bout à bout, forment un poste. Tu as d’ailleurs eu un sourire jusqu’aux oreilles quand tu as estimé le temps que te prennent ces tâches, que tu as tout additionné et que tu vois combien de dizaines d’heures hebdomadaires ton nouveau salarié va t’épargner. Et comme ça ne fait pas forcément 35 h hebdo, en plus, ton nouveau salarié pourra même prendre quelques initiatives supplémentaires. Super ! Tu pourras soit souffler un peu, soit enfin avoir le temps de reprendre en main plusieurs projets qui étaient en suspens tant que tu n’avais pas retrouvé un peu de disponibilité.
Inévitablement tu as un avis très tranché sur la manière dont les choses doivent se passer et sur ce que ton salarié doit faire… et comment il doit le faire.
Et comment il doit le faire ? A ta façon. C’est bien cela être « décideur », non ?
Alors te voilà avec ton salarié. Tu lui expliques tout ce qui doit être fait et comment ça doit être fait. Tu y passes beaucoup de temps. Ça part d’un bon sentiment, il s’agit de le mettre dans les meilleures dispositions. Et puisque depuis le début tu as développé tous ces trucs et astuces sur tous les sujets, tu lui fais gagner du temps en partageant tes méthodes. Pas la peine que ton salarié se donne la peine de réinventer la roue, il n’a qu’à faire tout comme toi tu le faisais.
L’enfer est pavé de bonnes intentions
Voilà que les semaines passent et que tu n’es pas satisfait. Non seulement ton salarié n’arrive pas à faire ce que tu lui demandes, mais en plus, il ne prend aucune initiative. Il n’en a de toute façon pas le temps, puisque tout semble lui prendre deux fois plus de temps que quand c’était toi qui le faisait. Tu ressens un grand manque de confiance envers lui, mais c’est un sentiment qu’il partage : ton collaborateur éprouve lui aussi un manque de confiance… en lui.
Avant de te demander si tu es tombé sur un collaborateur incapable ou bouché, commence par analyser la manière dont tu opères avec lui.
Rappelle toi que tu lui as dit tout ce qui devait être fait mais aussi comment le faire.
Il faut bien évidemment passer certaines consignes, mais ce faisant on transmet telle quelle une manière de faire et l’on entérine sans y réfléchir le fait que c’est la seule façon de faire.
Quelle est l’impression laissée à ton salarié en lui expliquant par le menu tout le mode d’emploi de son poste ? Pendant que tu t’auto-congratules de ton talent de formateur, ton salarié a l’impression qu’il n’y a qu’une seule manière de faire les choses : la tienne.
Il n’aura qu’une préoccupation : ne pas te décevoir. Et comme tu sembles attacher plus d’importance à la méthode qu’au résultat, pour ne pas te décevoir il ne dérogera pas à la méthode. Pas d’un pouce. Tant pis si elle ne lui convient pas. Tant pis si elle est obsolète.
Es-tu bien certain que toutes ces tâches que tu as transférées à ton salarié sont encore judicieuses ? Ce que tu faisais toi-même manuellement ne peut-il pas être automatisé, par une application ou un logiciel ? Est-il encore nécessaire de le faire ?
Recruter, c’est l’occasion de dépoussiérer
Voici un exemple : je passais énormément de temps à répondre aux questions posées par mail, par des clients qui voulaient plus d’informations sur mes produits. Je connaissais mes produits par coeur et je trouvais important d’apporter des réponses précises, voire personnalisées, à mes clients. A mesure du développement des ventes, il m’est devenu impossible de continuer à répondre ainsi aux clients.
En confiant cette tâche à une collaboratrice, le risque était que les réponses apportées soient, selon moi, moins qualitatives que les miennes. Et de toute façon, les volumes progressant, ce n’était qu’une question de temps avant d’avoir de nouveau un trop plein de travail impossible à traiter.
La solution a été de revoir toute la trame des fiches produits sur mes sites web, de façon à ce qu’elles contiennent beaucoup plus d’informations et que les internautes trouvent plus facilement ce qu’ils sont venus chercher.
Plus les gens trouvent d’informations sur la page produit, moins ils ont de questions à poser appelant une réponse personnalisée. Et quiconque répond aux mails des clients peut tout simplement proposer des liens vers les contenus pertinents. On couvre ainsi la plupart des questions basiques. A mesure que de nouvelles questions nous sont posées, nous enrichissons nos pages web. Par ailleurs, c’est excellent pour le référencement naturel de nos sites puisque nous augmentons de jour en jour notre quantité de contenu pertinent.
Les réponses sont-elles moins qualitatives qu’avant ? Ça dépend à qui l’on demande. Moi, il m’arrive de penser qu’il manque une phrase, un détail supplémentaire, ou ma “patte”… mais ce qui constitue pour moi une réponse qualitative est peut-être très éloigné de ce qui satisfait mes clients. A vouloir être trop précis dans mes réponses, je deviens barbant et trop long à lire. Je peux donner l’impression à des clients que leur problème est beaucoup plus complexe qu’il ne l’est, la plupart de mes clients n’étant pas des spécialistes du sujet. Ils semblent très à l’aise avec une réponse concise agrémentée de liens vers des contenus structurés. C’est la progression de nos ventes qui me le prouve.
Par ailleurs, le fait de recevoir moins de questions basiques fait naturellement émerger les questions plus pointues. On n’hésite pas, aujourd’hui, à rebondir sur ces questions pour tourner de courtes vidéos dans lesquelles on y répond face caméra. Nos clients apprécient énormément cette transparence, le format vidéo agréable et rapide à consulter, le fait de voir nos visages. Et comme ce sont des formats faciles à partager sur les réseaux sociaux, nous augmentons peu à peu notre visibilité sur différentes plateformes.
Je préfère payer un salarié à concevoir ces vidéos pertinentes, que le payer à répondre inlassablement les mêmes phrases clés dans des tickets techniques.
Il peut donc être très utile de se demander avant tout si ce que l’on s’apprête à déléguer est toujours indispensable, ou si l’on peut faire mieux. Une fois de temps en temps, c’est l’occasion de faire le point sur l’évolution de l’activité et de dépoussiérer les manières de faire et voir les choses.
Le fameux manque d’initiative…
Quand j’entends des chefs d’entreprise se plaindre de l’absence de prise d’initiatives chez des salariés, je me rends souvent compte en creusant un peu que le chef d’entreprise a une fâcheuse tendance à revenir sur des tâches déjà effectuées. Le motif invoqué ? « Il m’a fait ça n’importe comment ».
Bien sûr, il y a des gens qui font effectivement « ça n’importe comment ». Mais il y a bien souvent aussi des gens qui font juste ça différemment. Ce que leur responsable ne supporte pas. Faire correctement, c’est « faire comme moi je fais ».
On entre alors dans le cercle vicieux : les choses ne sont pas faites comme moi je les ferais, alors je repasse derrière et je refais. Mon salarié a l’impression d’être idiot, ressent mon manque de confiance en lui, et perd confiance en ses propres capacités.
Vu du côté du patron, j’ai entendu des chefs d’entreprise me dire « de toute façon je repasse toujours derrière lui parce qu’on ne peut pas lui faire confiance. Si je ne suis pas constamment derrière c’est la cata, et il ne prend aucune initiative. Il vient sans arrêt me voir pour que je valide son travail.»
Vu du côté du salarié, j’ai aussi souvent entendu : « quoi que je fasse il repasse derrière moi. Je dois vraiment être nul. Du coup je préfère ne plus toucher à rien jusqu’à ce qu’il me dise exactement ce que je dois faire et comment. Et pour m’éviter toute mauvaise surprise je l’invite constamment à vérifier si ce que j’ai fait est bon, pour qu’il ne vienne pas râler après.” (ponctué par le comble du comble : “comme ça tu comprends, on gagne du temps !” alors que c’est précisément l’inverse qui se produit).
Ton salarié ne prend alors plus aucune initiative et n’a plus d’avis sur comment les choses devraient être faites. Parce qu’il finit par penser que si on manque de confiance en lui, c’est qu’il n’en est pas digne.
Et ça, c’est dans le meilleur des cas.
Dans le pire des cas, il peut aussi prendre sérieusement ombrage de ton attitude et se dire : « il repasse derrière moi constamment, comme si j’étais un bon à rien. Sa façon n’est pourtant pas meilleure que la mienne. Mais pour qui se prend-il ? A la première occasion, je m’en vais. »
On nage en plein malentendu ! Le micromanagement, par le manque de confiance dont il témoigne, fait donc fuir toutes les personnes valables, expérimentées et compétentes.
Une astuce particulièrement puissante : l’absence virtuelle
Et faut-il encore qu’on laisse le collaborateur prendre des initiatives en présence de son patron… si tu mets ton nez dans tout ce qu’il fait toute la semaine, il ne prendra évidemment plus aucune initiative. En ton absence en congés ou en déplacement, bien sûr, il n’aura plus le poids de ta présence sur les épaules et tu attendras de lui qu’il prenne des initiatives… sauf qu’il n’en a absolument pas l’habitude puisque tu passes ton temps à tout vérifier !
Quand tu t’absentes, attendre des initiatives fabuleuses d’un collaborateur que tu ne laches pas d’une semelle en temps normal, est à peu près aussi réaliste que de vouloir apprendre à nager à quelqu’un en le jetant dans 3 mètres d’eau à la première occasion. Il faut donc commencer par organiser ton “absence virtuelle” du bureau, c’est à dire être absent tout en étant présent.
Le mode avion sur un téléphone, ça existe. Une porte de bureau, ça peut se fermer. Des consignes pour n’être dérangé sous aucun prétexte, ça se donne.
Cela te permettra d’une part de retrouver un peu de “bande passante”, c’est à dire une certaine qualité de temps de travail, pour te concentrer sur des choses fondamentales. D’autre part, cela te permettra de tester “à blanc”, sans risque majeur, les situations qui se présentent et les décisions susceptibles d’être prises en ton absence.
Ceci te donnera la petite touche de “contrôle” qui te rassurera si tu en as encore besoin.
Mais cela aura aussi le mérite d’activer la touche “confiance” auprès de tes collaborateurs. Quand ils se seront rendu compte qu’ils peuvent parfaitement gérer les choses sans te déranger et sans créer de cataclysme majeur, ils seront beaucoup plus confiants pour faire de même à ta prochaine véritable absence.
Derrière le manque de confiance : la peur panique de l’erreur
Derrière ce manque de confiance, il y a ta pire crainte : si tu ne lui dis pas comment faire, il va se tromper.
C’est probable.
Et toi, tu ne te trompes jamais ?
Sans doute que si.
Mais moins souvent.
Admettons.
Mais si ton salarié se trompe, que se passera-t-il, réellement ? Des vraies erreurs totalement irrattrapables, est-ce que ça existe ? Qu’y a-t-il, au pire, qui ne peut pas être rattrapé par un mail ou un coup de fil, si vraiment le collaborateur a fait une boulette ?
Pose-toi sincèrement et sereinement ce genre de question. Tu vas vite te rendre compte que des erreurs vraiment irrémédiables il n’y en a pas tant que ça, s’il y en a.
Et puis s’il existe un domaine de tâches dans lequel il peut y avoir des erreurs très lourdes de conséquences, il te suffit de passer davantage de temps sur ce domaine et de mettre en place une double-vérification sur ce sujet-là uniquement. Mais ne sape pas la totalité des initiatives de ton salarié dans tous les domaines, sous prétexte d’un manque de confiance sur un seul sujet plus sensible que les autres.
Et en cas d’erreur de ton salarié, tu auras l’occasion de débriefer son erreur avec lui et de la lui faire comprendre. Ce sera beaucoup plus didactique et enrichissant pour lui que de rester dans un manque de confiance permanent et de se voir constamment indiquer comment faire les choses avant même qu’il ait eu la possibilité de se tromper.
On en revient à ce qu’on disait dans le précédent podcast : débriefer avec lui son erreur, c’est l’occasion de lui apprendre à pêcher plutôt que de continuer à lui fournir du poisson tous les jours. Tu sais, toutes ces belles citations sur le leadership et sur le fait qu’on apprend de ses erreurs, que tu approuves sans réserves sur Linkedin ? On y est.
Fais ça, et tu verras qu’assez rapidement il ne se trompera pas tellement plus que tu ne te tromperais… voire beaucoup moins.
D’autant qu’en ayant plus de liberté sur son poste, il va apprendre plein de choses que tu n’avais plus le temps d’apprendre. Trouver des astuces, identifier des outils pour aller plus vite, identifier des prestataires qui changent la vie, bref, il va devenir un professionnel à son poste.
Et rapidement, ses décisions seront meilleures que les tiennes. Pourquoi ? Parce qu’elles seront mieux éclairées, mieux informées. Normal : lui passe sa journée sur le sujet en question, toi non.
Avoir des salariés ou avoir une équipe ?
Tu entreras alors dans la phase la plus exaltante du management : laisser travailler tes collaborateurs qui se tromperont désormais moins souvent que toi. Les laisser te dire de quoi ils ont besoin, de qui, de quels outils, plutôt que de continuer à l’imaginer à leur place. Laisse-les rencontrer eux-mêmes les prestataires, synthétiser et choisir la meilleure solution parmi plusieurs. Définis une enveloppe budgétaire, et laisse-les arbitrer. De temps en temps si le coeur t’en dit, demande-leur une explication sur leur choix. Tu seras bluffé par sa pertinence.
Je vais te raconter une anecdote personnelle à ce sujet : la première année d’existence de ma société, j’ai pris une alternante. Et en même temps, pour faire bouillir la marmite et repousser au maximum le moment où j’allais devoir me payer, j’ai pris un poste de professeur associé à mi-temps à La Sorbonne. Je donnais donc des cours à Paris chaque lundi. Habitant à 200 km de Paris, je partais très tôt le matin, je revenais à mon bureau seulement en fin d’après-midi et je n’étais pratiquement pas joignable de la journée.
Les premiers temps, ma collaboratrice m’attendait le lundi soir avec une pile de messages en tous genres. Bien souvent on commençait donc la semaine avec un jour de retard sur beaucoup de sujets, et des clients pas ravis.
Rapidement j’ai donc travaillé avec ma collaboratrice sur la distinction entre l’urgent et le non-urgent, et l’ai invitée à réfléchir à comment gérer les principales urgences en mon absence. Avec le manque de confiance lié à la jeunesse et l’inexpérience, sa première réaction a été de me dire « Mais je vais faire des erreurs ! ».
Ma première réponse a été le raisonnement suivant : « Admettons que sur 100 décisions, tu feras 10 erreurs là où moi j’en ferai 5. Tu feras donc 5 erreurs de plus que moi. La plupart du temps, aucune de ces erreurs ne sera irrattrapable. Et ces 5 erreurs de plus, c’est le prix à payer pour que tu puisses trancher correctement 90 décisions sur 100. Quand tu feras tes 10 erreurs, je ne t’en voudrai pas. J’en aurais moi-même fait 5. Et pour les 5 autres, c’est la responsabilité que je prends. »
C’est cela être le responsable de quelqu’un : ce n’est pas repasser derrière constamment. C’est laisser travailler, et accepter comme petite contrepartie la responsabilité d’une erreur de temps à autre.
Et puis pour limiter les risques, on peut mettre un montant sur cette autonomie : « je te laisse trancher sans me consulter tout ce qui coûte moins de 50€ à régler ». Progressivement, on peut augmenter le montant : “tranche seule tout ce qui coûte moins de 100€, 200€, 500€, etc »… c’est fou le nombre de situations qui n’engagent finalement pas plus que des petits montants.
Moralité, au bout de quelques semaines, le manque de confiance avait disparu et quand je rentrais tout avait été géré ou presque. Y a-t-il eu quelques erreurs plus graves que d’autres ? Oui, de temps en temps. J’ai pris le téléphone et j’ai réparé ça en 10 minutes.
Y a-t-il eu des erreurs irrattrapables ? Je n’en ai absolument aucun souvenir. C’est donc qu’il n’y a rien eu de gravissime.
Mais l’histoire ne s’arrête pas là. Ayant développé la relation de confiance avec mon alternante, lui ayant permis d’acquérir cette expérience chaque lundi, nous avons pu bâtir la suite. Quand elle venait me voir avec un problème le mardi, mercredi, jeudi ou vendredi, je me suis mis à lui dire : « si on était lundi, tu règlerais ça comment ? ».
Aujourd’hui ma jeune alternante de 2013 est mon bras droit. Elle est Responsable des Opérations et gère quotidiennement 8 salariés, avec beaucoup d’aplomb. Et surtout, elle a complètement fait sienne cette façon de fonctionner, en accordant à son tour à d’autres la confiance dont elle a bénéficié.
C’est une vraie culture de la confiance qui s’est installée. C’est beaucoup plus puissant que des consignes.
C’est sans doute ce qu’on appelle aujourd’hui le « management bienveillant »… on n’avait pas de mot pour ça il y a quelques années. C’est juste être pragmatique, confiant et tolérant.
Vaincre le manque de confiance est le seul moyen que j’ai trouvé pour faire face au développement de mon activité sans devenir dingue.
Car une fois que tes collaborateurs ont pris cette confiance à bras le corps et se sont pleinement approprié leur job, tu peux compter sur eux en toute circonstance : déplacements, congés, pépin de santé… tu n’es plus indispensable.
Et si c’était là que ça coince, chez beaucoup de chefs d’entreprise ? La peur de ne plus être indispensable.
On en reparlera dans un prochain article.
Sur ce sujet du micromanagement par manque de confiance, on a fait ce petit flashback sur la création de ton entreprise, comme une véritable extension de toi-même, de tes convictions, de tes méthodes. On a vu à quel point cela a pu peser sur ta façon de transmettre des consignes.
Pense à la dernière situation dans laquelle tu as fait preuve d’un manque de confiance envers un de tes salariés. Demande toi si vraiment il n’est pas digne de ta confiance ou s’il n’y a pas, dans cet exemple précis, un vieux reste de maniaquerie, un zeste de « ma façon à moi est la meilleure » pas forcément justifié ?
Si tu le souhaites, reviens donc nous en parler en commentaires ci-dessous ou envoie moi un mail.
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