Les valeurs de l’entreprise : la qualité avant tout, ça veut dire quoi en vrai ?

Les valeurs de l’entreprise : la qualité avant tout, ça veut dire quoi en vrai ?

Récemment on m’a demandé de créer du contenu autour de la culture d’entreprise, et dès que j’ai commencé à m’y mettre le sujet des valeurs de l’entreprise est arrivé naturellement sur la table. Et en discutant avec d’autres chefs d’entreprise, je me suis rendu à compte à quel point tout le monde a ce mot de « valeur » à la bouche, mais aussi à quel point pour beaucoup cela reste très flou sur le plan pratique.
Plutôt qu’un exercice abstrait, dont le web ne manque pas sur le sujet, je te propose donc un regard en profondeur, en trois épisodes, sur les 3 valeurs de l’entreprise qui est la mienne, et leurs implications au quotidien.

En vrai, les valeurs de l’entreprise, ça veut dire quoi ?

« La qualité produit avant toute autre considération ». Telle est la première des 3 valeurs de l’entreprise chez nous.
« Tarte à la crème« , me disent certains. C’est vrai, tout le monde revendique la qualité.
« Concrètement, ça veut dire quoi ? », me demandent d’autres.
Au-delà des grands mots, au quotidien ça se traduit par quoi ?

Chez nous, quand on dit que la qualité des produits passe avant toute autre considération, cela signifie que la première chose qui nous intéresse quand on développe un nouveau produit c’est de savoir si c’est le meilleur produit possible.

Cela rend la recherche de nouveaux produits à la fois très exigeante, mais aussi, étrangement plus simple.
Le type d’exigence qui s’impose à nous pour rester fidèles à cette valeur est de beaucoup nous renseigner : non seulement les salons de notre secteur économique, mais surtout les colloques : les conférences sur les techniques et technologies de production, qui permettent d’être au courant de toutes les avancées et de tout ce qu’elles permettent.
C’est aussi l’occasion de rencontrer en direct les acteurs du secteur. Ce n’est pas dans la lecture de leurs plaquettes qu’on s’en fait une idée, mais bien plus autour d’un café, d’un repas ou au détour d’une conversation informelle.
Les conférences sur les ingrédients sont extrêmement éclairantes pour nous également, pour les mêmes raisons. Il y a d’énormes variations de qualité des ingrédients dans notre métier : non, tous les fournisseurs ne se valent clairement pas ! Il suffit d’observer les réactions de certains aux questions qu’on pose.
Là-dessus, rien ne remplace le face-à-face : poser une question par mail est une chose, et ton interlocuteur a tout son temps pour répondre en des termes choisis, voire pour ne pas vraiment te répondre. Il est beaucoup plus difficile de se défiler en face-à-face ! Je ne compte plus les fois où le renseignement le plus précieux obtenu dans un face-à-face à 1500 km de chez moi a été la mine de mon interlocuteur quand je lui ai posé une question qui fâche : autrement dit, pas forcément la réponse à ta question, mais la réaction à ta question. Celle qui ne se contrôle pas, ou trop tard : le regard qui fuit, le débit qui change, la crispation, la tentative de diversion. J’y ai pris de très grands acteurs de mon marché en flagrant délit de mensonge les yeux dans les yeux, alors que depuis leur site web ou par mail je n’y aurais sans doute vu que du feu.
Les conférences vétérinaires sont un autre must pour nous : les dernières avancées de la recherche sur les divers problèmes de santé des animaux nous concernent directement. Là encore, lire les articles publiés est une chose, mais les échanges sur place avec les chercheurs et l’auditoire sont très précieux, ne serait-ce que parce qu’énormément de travaux de recherches très intéressants pour nous ne sont jamais publiés mais constituent de très solides pistes nous concernant.
Un détail amusant, je fréquente très assidûment ces conférences depuis 6 ans à raison de 4 à 5 évènements par an, il m’est même arrivé d’y présenter des travaux, mais je compte sur les doigts d’une main les fois où j’y ai côtoyé des marques concurrentes. Preuve très claire, s’il en était besoin, que l’obsession de la qualité n’est pas aussi répandue que les jolies plaquettes commerciales l’affirment. Par contre tout ce petit monde est au premier rang sur les grands salons commerciaux quand il s’agit de vendre.
Donc, comme tu peux le voir, l’obsession de la qualité produit est ce qui détermine notamment mon planning de déplacements ! Où, quand, pour combien de temps et pour quoi faire. C’est super concret.

Les valeurs de l’entreprise clarifient les choix

Eriger la qualité des produits en valeur cardinale rend aussi les choses étrangement plus simples : c’est comme se guider à l’étoile polaire. La direction à suivre est archi-claire, et on écarte super rapidement tout ce qui peut venir parasiter la trajectoire : produits vite faits mal faits, concessions sur les ingrédients, propositions commerciales trop jolies pour être honnêtes, produits politiquement corrects mais contraires à l’intérêt de l’animal, produits proposés par un ami mais objectivement pas terribles, etc.
Les occasions de se laisser distraire ne manquent pas et dans notre marché les fausses bonnes idées pullulent. Les valeurs de l’entreprise agissent alors comme une balise dans le brouillard : il suffit de mettre le cap dessus même quand on n’y voit pas à 10 pas, c’est à dire quand on est assailli de sollicitations en permanence.
Par exemple, on nous demande parfois pourquoi tous nos produits ne sont pas fabriqués en France. C’est tout simplement parce qu’on va chercher le meilleur fournisseur là où il se trouve : si c’est un français qui fait le meilleur produit, on y va. Si c’est un anglais, un allemand ou un finlandais qui est seul à maîtriser une technique ou un équipement permettant de faire un meilleur produit, c’est à lui qu’on s’adresse.
Notre coeur de métier, c’est l’alimentation des chiens et des chats. Potentiellement, les animaux vivent ou meurent par ce que nous avons choisi de mettre ou d’omettre dans nos recettes. C’est une chose sérieuse. L’animal se fout pas mal que son aliment soit fabriqué en France. Seule la qualité compte, et elle n’est pas toujours française, loin s’en faut. Tant mieux quand elle l’est. Mais notre obsession à nous c’est la qualité, pas la cocarde.
C’est bien vers l’animal qu’est tournée notre mission : « le bien être des chiens et chats par la meilleure alimentation naturelle possible, sous sa forme la plus pratique possible ». Toutes les fois qu’on peut faire plaisir au maître, on le fait bien sûr. Mais on n’oublie pas l’ordre des choses : on doit de la commodité au maître. La qualité, on la doit à son animal. Cela peut sembler être un détail, mais c’est suprêmement important.

Les valeurs de l’entreprise fixent les termes du débat avec toutes les parties prenantes

Un exemple ? Quand un fournisseur prend 2 semaines de retard parce qu’il lui manque LA matière grasse de top qualité qu’on a exigée de lui, tant pis. Pas question de l’exhorter à mettre n’importe quelle autre matière grasse de moins bonne qualité pour aller plus vite.
On préfère expliquer à la cliente pourquoi son produit ne sera pas disponible avant deux semaines et l’inviter à essayer l’une de nos autres recettes en attendant, que de faire apparaître un produit par magie en prenant tous les raccourcis, sous peine de devoir ensuite expliquer à la cliente pourquoi son produit n’est pas aussi bon que d’habitude.
Même chose quand le fournisseur augmente ses prix : si c’est nécessaire pour rester dans le niveau de qualité exigé, c’est ainsi. C’est cette constance que nos clients viennent chercher chez nous. C’est ce qui nous vaut d’avoir un taux de fidélité client jusqu’à deux fois supérieur à la moyenne de notre secteur économique. Les produits sont bons, toujours bons, toute l’année, pour aussi longtemps que le client nous renouvelle sa confiance.
On ne demande jamais à ce qu’un produit soit retouché pour en faire baisser le prix. On ne discute jamais un tarif d’achat. On en prend acte et on réfléchit ensuite à la manière d’optimiser le packaging ou la supply chain pour s’en sortir.
C’est sans doute un principe qui nous fait parfois acheter « trop cher » nos produits. Mais je suis persuadé que c’est ce même principe qui est à l’origine de la qualité constante : le fournisseur sait qu’il peut continuer à sourcer de la qualité. Il est moins tenté de prendre des raccourcis pour se plier à une pression toujours plus forte sur les prix. Il sait qu’avec nous il sera toujours question de qualité avant les prix. On le lui a dit, en lui rappelant très clairement que c’est la première des valeurs de l’entreprise. Si jamais il franchit une limite, je saurai instantanément qu’il est malhonnête, et donc incompatible avec nos valeurs. Ce sera la seule explication possible puisque je ne lui aurai mis aucune pression sur le sourcing. Ma décision quant à son avenir parmi nos fournisseurs en sera simplifiée.
On est aussi beaucoup moins victime de la mode ou des lubies de certains consommateurs.
Les aliments vegan pour chien et chat, par exemple, ce n’est pas chez nous. C’est sur une large base de viande qu’on observe les meilleurs résultats sur la santé, c’est là-dessus qu’on reste.

Les valeurs de l’entreprise sont-elles appliquées ? A chacun d’en juger.

Ce sont les utilisateurs de nos produits qui parlent de notre qualité. Leurs avis sont collectés par un prestataire indépendant certifié par l’AFNOR dans son domaine. Les notes, toutes les notes, sont publiques. Nos réponses à tous les avis et questions sont aussi publics, même quand c’est déplaisant. On ne se pose jamais la question de procéder autrement. Le fait d’avoir fait de la qualité produit la première des valeurs de l’entreprise élimine tout débat à ce sujet.
J’ai délégué énormément de choses au fil des années, bien sûr. Mais la qualité des produits continue d’être mon domaine, et la moitié de mes déplacements professionnels dans l’année sont pour des visites de fournisseurs et une multitude de colloques sur la santé, la technique et les ingrédients.
Les premiers consommateurs de nos produits sont nos propres animaux. Il est d’autant moins question de laisser la qualité au hasard. Les valeurs de l’entreprise, nous sommes les premiers à en vivre les effets.
Voilà, tu en sais un peu plus sur la qualité chez nous, mais au fond là n’est pas le sujet.
Ce que je veux simplement te montrer au travers de l’exemple d’Atavik, c’est à quel point la mission et les valeurs de l’entreprise sont là pour te guider.
Ce sont les tamis à travers lesquels tu passes tous tes choix.
Ce sont les trames sur lesquelles tu appuies toutes tes actions.
Ne les vois pas comme des contraintes que tu te poses, mais comme des murs porteurs sur lesquels tu peux en permanence venir prendre appui.
Ça simplifie énormément la vie de l’entrepreneur parce que ça rend tous les choix plus faciles et plus rapides. Ca ne veut pas dire que toutes les décisions prises seront légères à prendre. Par contre, elles seront prises sereinement.
Par ailleurs, quand tu recrutes des personnes en adéquation avec les valeurs de l’entreprise, chaque choix conforme aux valeurs cimente un peu plus l’équipe et renforce la motivation de chacun. C’est à chaque fois la réaffirmation que l’entreprise ne fait pas les choses n’importe comment et que les mots ont un sens. C’est le meilleur moyen d’être toujours écouté en tant que leader.
Imagine l’inverse : une entreprise où l’on affirme que la qualité passe avant tout mais où l’on accepte de fermer les yeux sur une provenance douteuse d’un produit au motif qu’il est moins cher. Là-dessus, les clients sont mécontents. Et tu envoies ton équipe en première ligne expliquer à ces clients qu’on fait les choses au mieux alors que ce n’est pas vrai.
Combien de temps ton équipe peut-elle défendre un discours hypocrite, dès lors que tu demandes à des gens qui ont des principes de les bafouer chaque jour ? Si tu choisis d’aller par là, les personnes valables quitteront le navire. Tu ne pourras plus susciter la moindre adhésion chez eux.
Il ne restera qu’à recruter des collaborateurs sans scrupules, et très rapidement ce sont tes clients qui cesseront de te suivre.
En tant qu’entrepreneur, c’est à toi de faire émerger ces valeurs et de les faire vivre. Quand on dit que l’équipe doit passer avant les clients, c’est de ça qu’il s’agit : préserver la cohésion de ton équipe autour des valeurs de l’entreprise passe avant toute contorsion que tu pourrais être tenté de faire pour satisfaire un client. Si tu préserves avant toute chose les valeurs de l’entreprise et l’adhésion de l’équipe à ces valeurs, le reste coulera de source.
Dans le prochain article, je te parlerai de la deuxième valeur chez Atavik : la loyauté.
Travailler en couple, mode d’emploi

Travailler en couple, mode d’emploi

Travailler en couple (et y survivre)

Voilà un sujet délicat qu’il m’est souvent demandé d’aborder, c’est pour aujourd’hui ! Le travail en couple est très fréquent dans l’entrepreneuriat et ceux qui me connaissent bien savent que c’est mon cas depuis le début de l’aventure en 2012.

Travailler en couple : un cheminement souvent logique

Parfois, travailler en couple est une évidence dès le départ. Ce fut le cas pour ma femme Minna et moi-même. Nous avons échafaudé ensemble notre projet de création d’une marque de petfood et d’un site e-commerce. Nous sommes tous les deux associés. Et nous y travaillons tous les deux au quotidien. Et en plus on travaille de la maison la plupart du temps. La totale 🙂

La création de notre entreprise est au départ un vrai projet de vie familiale. Ayant appris à 3 jours d’intervalle en octobre 2011 que j’allais être licencié de mon entreprise de l’époque et que nous allions être parents de jumeaux, il nous est très vite apparu de façon évidente que seul travailler en couple dans le cadre de la création d’une entreprise familiale allait nous permettre à court, moyen et long termes de concilier harmonieusement famille et boulot.

En tout cas, c’est la réponse que nous avons souhaité apporter à notre toute nouvelle configuration familiale à l’époque. Il est plus facile d’organiser la gestion d’enfants en bas âge quand on a une certaine maîtrise de son emploi du temps, qu’on peut choisir en large partie ses déplacements, dimensionner certains projets comme on le souhaite, sans avoir de comptes à rendre à un employeur. Je sortais à l’époque d’un job à l’international où il m’arrivait de voyager 28 jours par mois. Ma femme avait fait une rupture conventionnelle mais son job précédent était Responsable Marketing pour une marque nationale… si elle et moi étions repartis chercher le même type de job après la naissance des enfants, cela aurait signifié des journées de 12 h en nourrice, le casse-tête des déplacements, celui des congés à synchroniser, etc.

Travailler en couple et dans l’entrepreneuriat nous a permis de bâtir au fil du temps des postes sur mesure et à géométrie variable.

Pour beaucoup d’autres entrepreneurs, travailler en couple est une question qui se pose plus tard, en cours de route, une fois la société lancée. La direction d’entreprise est très accaparante et si l’on veut continuer à voir son mari ou sa femme, on est tenté de voir le travail en couple comme une solution.

Cela peut aussi démarrer d’un besoin d’une personne de confiance pour accomplir certaines tâches sensibles. Il est ainsi fréquent (pardon pour le cliché un peu machiste mais c’est souvent le cas en France) que monsieur fasse appel à madame pour la comptabilité et l’administratif. Sur ce type de poste il est rassurant de se dire que la confidentialité est respectée et que les probabilités de malveillance sont (en principe quasiment) nulles.

Bien sûr, on se pose 1001 questions : allons-nous nous supporter 10h par jour au boulot ? Nous restera-t-il une vie de famille, une vie de couple, des relations sociales ? Y aura-t-il un(e) chef ? Et qui ? Sans parler des questions qu’on n’aime pas se poser mais qui sont toujours là : et si on plante la boîte, comment allons-nous gérer le fait de nous planter à deux ? Moralement ? Financièrement ? Et si on divorce ? Ou si l’un de nous deux disparaît ? Bref, il y a là matière à pas mal de nuits blanches.

Travailler en couple, c’est passer « tout son temps ensemble »

En voilà un challenge 🙂 On dit souvent qu’on passe plus de temps éveillé avec ses collègues de travail au cours d’une vie d’adulte, qu’avec son mari ou sa femme. C’est arithmétiquement vrai. On doit d’ailleurs soigner attentivement sa relation à ses collègues car il est vrai qu’ils occupent une place prépondérante pendant 40 ans.

Et quand on a choisi de travailler en couple ? Eh bien en gros, selon le type de boîte qu’on a créé, il se peut qu’on ne se quitte plus ou presque. Ce n’est pas anodin, ça. Dans la vie moderne il semble que les couples sont plutôt conçus pour passer quelques heures par jour ensemble, et pas 24h/24 et 7j/7.

Travailler en couple, c’est vraiment se connaître

A cela s’ajoute le fait qu’on connaît bien la femme, l’homme, le mari, l’épouse, la maman, le papa, mais on ne connaît pas bien le ou la professionnel(le). Pour la petite histoire ma femme et moi avions déjà brièvement eu le même employeur pendant 9-10 mois. Mais on travaillait dans deux services très distincts sans aucun lien l’un avec l’autre, et on se voyait à peine dans la journée. Notre cohabitation professionnelle se limitait à du covoiturage. Rien à voir avec le fait d’entreprendre ensemble à partir de 2012.

« Mon mari, je le connais, il est dur en négo » : quand il s’agit de choisir un lieu de vacances, d’affronter les lubies des enfants ou de choisir l’activité du week-end, peut-être. Mais les relations professionnelles sont différentes des relations amicales, amoureuses ou familiales. Par conséquent face au banquier ou aux fournisseurs, on peut découvrir son conjoint sous un tout autre jour ; ça marche dans les deux sens, d’ailleurs. « Eh ben pour une fille qui met une heure pour choisir un sac à main, tu tranches super vite entre deux stratégies ! » 🙂 Il faut donc éviter de trop pré-supposer les caractéristiques professionnelles du conjoint, et se donner un peu de temps pour s’observer et se comprendre.

La plupart du temps je trouve ça assez amusant. On se retrouve à connaître plus de facettes de son conjoint que n’importe qui au monde. On a un degré de compréhension du conjoint inaccessible à la plupart des couples qui eux, ne travaillent pas ensemble. Bon, ça vaut aussi pour les aspects négatifs, évidemment. On peut aussi se retrouver à se dire « Je l’imaginais plus visionnaire, plus rigoureux dans le travail, plus bienveillant(e) dans son management. » Mais bon, on dit bien du mariage que c’est « pour le meilleur et pour le pire », non ? Travailler en couple, fort logiquement, c’est la même chose.

Travailler en couple, c’est communiquer plus directement

L’un des gros avantages de travailler en couple c’est qu’on perd beaucoup moins de temps à tourner autour du pot. On perçoit aussi beaucoup plus vite les signes non-verbaux, puisqu’on se connaît mieux que quiconque dans l’entreprise. On peut se dire les choses beaucoup plus vite, et beaucoup plus directement qu’on ne le ferait avec n’importe quel salarié. Y compris quand les débats sont houleux. On imagine mal le conjoint nous poursuivre pour harcèlement moral ou aller chercher le délégué du personnel. Alors on croit pouvoir se permettre d’être plus cash.

Cette médaille a un sérieux revers, disons-le tout de suite : on peut avoir tendance à enlever un peu trop les filtres et à s’adresser à son mari ou sa femme d’une manière qu’on n’emploierait avec personne d’autre. On peut être super vache avec lui ou elle, sans bien s’en rendre compte sur le moment, y compris devant le reste des salariés. J’avoue piteusement qu’il m’arrive de faire part de ma frustration ou de ma colère auprès de ma femme d’une manière que je n’adopterais jamais avec des salariés, même pas avec les salariés « historiques » qui ont connu la boîte à toutes ses étapes et avec lesquels j’ai traversé les pires déserts. Elle pourrait sans doute en avouer autant. Il est nécessaire de pouvoir exprimer sa frustration, sa déception voire sa colère. Il faut simplement faire attention à ce que le conjoint n’en devienne pas le réceptacle privilégié, voire exclusif.

« Pourquoi tu es toujours plus dur(e) avec moi qu’avec les autres ? » serait alors vite un sentiment inévitable. D’autant qu’il y a un autre facteur en jeu.

Travailler en couple change le regard des autres

On se fixe une ligne de conduite, bien sûr : on évitera les passe-droits, on ne fera pas de favoritisme au moment de prendre des décisions, on sera droit dans ses bottes, promis !

Mais on ne peut pas empêcher à 100% les préjugés dans un coin de la tête de certains salariés. On aura beau faire de son mieux, il peut toujours s’en trouver un(e) pour se dire que « c’est la femme du patron » et tout ce qui s’ensuit : elle peut tout se permettre, on sera moins exigeant avec elle, il va forcément lui donner raison, je dois me mettre bien avec si je ne veux pas d’ennuis, etc.

On peut trouver cela ridicule puisqu’on s’est fixé la fameuse ligne de conduite et qu’on a le sentiment de bien faire la part des choses. Mais il ne faut surtout pas se voiler la face sur le fait que ce type de raisonnement peut toujours apparaître dans le reste de l’équipe. A leur décharge, ils n’ont pas forcément toujours travaillé dans une boîte ou les lignes de conduite existent.

J’ai ainsi déjà vu des chefs d’entreprise donner systématiquement raison à n’importe quelle décision absurde de leur conjoint(e)… ou à celles de leurs frères, soeurs, enfants, gendre, etc.

Ou tout simplement confier au conjoint une responsabilité pour laquelle il n’est pas compétent. « Toi qui aimes faire du scrap-booking, tu t’occuperas du design, tu es un peu artiste ! »… ça ne marche pas toujours et quand il faut persuader ensuite son commercial d’aller vendre des produits affreux au motif que c’est la soeur de monsieur ou le mari de madame qui a signé le design, bon courage.

Pas étonnant dans ces conditions que certains salariés soient vaccinés définitivement contre les entreprises familiales. C’est donc un point à garder en tête constamment.

Et c’est parce qu’on a conscience de ce risque de « favoritisme », qu’on peut se retrouver parfois à surjouer l’intransigeance et à se montrer plus dur avec son conjoint qu’avec quiconque. Attention, zone de turbulences probable. Les erreurs de management de son conjoint ont tendance à se payer double. On trimballe la vexation et le sentiment d’injustice jusque dans sa maison le soir en rentrant. Et il est très facile d’y refaire le match puisque les joueurs sont à disposition h24.

Car travailler en couple et laisser « à la porte » les soucis du bureau est une pure utopie. On ramène tout à la maison, puissance deux. Il faut un vrai effort conscient de la part de chacun pour qu’il en soit autrement.

On ramène la maison au bureau aussi, puissance deux. Se prendre la tête avec son mari ou sa femme sur un sujet personnel pendant tout le trajet qui mène au bureau, et pousser la porte en arrivant avec un grand sourire pour tout le monde et la disponibilité mentale nécessaire pour passer une journée positive… ce n’est pas donné à tout le monde ! Tu vas me dire que c’est vrai pour quiconque se dispute avec son conjoint par téléphone juste avant de démarrer la journée… sauf que quand on travaille ensemble on a « l’autre » sous le nez dans la minute qui suit, pour toute la journée parfois, et on doit collaborer avec une équipe à peine arrivé.

Difficile d’aller bouder chacun dans son coin. Il faut une bonne capacité à faire très vite la part des choses, avec une forte conscience de soi et des sentiments qu’on éprouve. Très clairement, je déconseille à quiconque ayant un très gros manque d’intelligence émotionnelle de se lancer dans l’aventure.

Avoir chacun son pré carré

C’est un conseil qui revient souvent et qui est judicieux pour travailler en couple. Cela évite de se marcher sur les pieds et on minimise ainsi les sources de conflits et le besoin de hiérarchie.

Finalement, c’est aussi une saine habitude par rapport aux autres collaborateurs : respecter leurs analyses et leurs compétences spécifiques. Adopter la règle « c’est son boulot, je ne m’en mêle pas » facilite le travail en couple mais aussi d’une manière générale, le management de l’équipe. C’est un excellent rempart contre le micromanagement (Retrouve à ce propos ici les articles sur le sujet, Les Ravages du micromanagement : reconnaître le Mal et Le manque de confiance, pilier du micromanagement.)

Travailler en couple, un remède à la solitude du chef d’entreprise ?

On pourrait logiquement s’attendre à ce que la réponse soit oui puisqu’on peut discuter avec son conjoint qui dispose de la plupart des mêmes paramètres et éléments d’information sur le sujet.

Il est vrai que travailler en couple permet d’avoir plus facilement accès à un avis différent, éclairé et bienveillant sur un sujet. Quand on n’est pas certain de bien appréhender un problème il est très utile de pouvoir confronter son analyse rapidement à celle de quelqu’un d’autre. Le conjoint est alors la première personne accessible pour le faire. Personnellement cela m’a souvent aidé à relativiser certains problèmes, ou au contraire à me rendre compte qu’un problème n’était pas perçu de manière assez sérieuse par l’équipe et qu’il fallait que je sois beaucoup plus insistant auprès d’eux sur le sujet.

Il n’en reste pas moins que le conjoint a souvent une bienveillance qui peut confiner à l’indulgence, ce qui est bien normal. Le conjoint est juge et partie :

– « Franchement je ne vois pas comment j’aurais pu faire plus sur ce sujet.

– Non, c’est sûr, tu as tout tenté. »

Dans la réponse « c’est sûr, tu as tout tenté » peuvent se cacher beaucoup de choses propres à la relation avec son conjoint, sans d’ailleurs que le mari ou la femme indulgent(e) s’en rende bien compte : je ne veux pas lui faire de peine en lui disant qu’il pouvait faire plus, elle y a déjà passé des soirées entières et ça commence à faire beaucoup pour les enfants, il a beaucoup cravaché mais n’a pas mené les bonnes actions à mon avis mais je ne veux pas le vexer, elle a mal cerné le sujet dès le départ mais elle va se mettre en pétard si je lui donne mon avis, etc.

Seul un vrai regard extérieur à la société permettra d’obtenir un feedback neutre. Ce n’est donc pas parce qu’on travaille en couple qu’on ne doit pas, en tant que chef d’entreprise, continuer de rechercher la discussion avec d’autres entrepreneurs pour constamment bénéficier d’avis extérieurs et d’inspiration, sans complaisance.

S’astreindre à des coupures

Il est essentiel de « couper » régulièrement vis-à-vis des sujets professionnels. Quand on entreprend sans son conjoint, déjà, c’est très dur de couper parce qu’on a son entreprise en tête de manière permanente. C’est pourtant indispensable à l’équilibre personnel.

C’est d’autant plus dur et donc d’autant plus nécessaire lorsqu’il s’agit de travailler en couple. Si l’on n’y prête pas une attention particulière, il y en a toujours un des deux pour remettre un sujet professionnel sur la table. « Tiens, au fait… » et l’on embraye sans crier gare sur une problématique professionnelle commune tout en préparant le repas. Quand tu fais déjà des efforts démesurés pour déconnecter et penser à autre chose, ce genre de piqûre de rappel est malvenu. Pour peu que l’on soit un couple de passionnés, les jeunes enfants ont facilement l’impression qu’on se dispute quand on se met à argumenter et contre-argumenter avec sa femme ou son mari ! Ils perçoivent une forme de tension qu’ils n’arrivent pas à bien analyser mais qui à force, peut beaucoup les inquiéter. Même le chien est inquiet parfois 🙂

On n’est pas tous égaux dans le retour au calme, non plus. Madame, une fois que les pâtes sont prêtes à servir, peut peut-être se contenter d’un « allez, on passe à table, parlons d’autre chose »… alors que Monsieur estime ne pas avoir terminé la conversation et rumine encore l’échange précédent. De quoi avoir l’air absent et contrarié pendant tout le repas et passer à côté des moments en famille.

Et selon les sujets, c’est Monsieur ou Madame qui a plus ou moins de self-control. Exemple personnel, les premières années il arrivait à ma femme de me dire un samedi matin à 11 heures « tiens, j’ai vu passer un mail à notre service client, Monsieur Untel a rencontré un problème sur sa dernière livraison, il n’est pas content ». Pour elle, qui à une époque gérait une grande partie du service client, il s’agissait d’un incident parmi d’autres aléas du transport. Un sujet à traiter, mais pas de quoi se pourrir le week-end. Elle pouvait donc passer ensuite très facilement à autre chose et ne plus y penser jusqu’au lundi. Alors que moi, l’approximation du transporteur ruinant l’expérience utilisateur de mon client me rendait malade tout le week-end. Je pouvais passer deux jours à ruminer et pester contre le transporteur ou le logisticien, et visualiser cinquante fois le coup de fil ou le mail que je ferais partir le lundi à la première heure… alors que mon client, lui, avait pris 3 minutes pour nous faire part de son mécontentement mais était très certainement passé à autre chose immédiatement après !

Ne pouvant de toute façon pas agir sur le problème pendant le week-end, mieux vaut ne pas l’aborder avant le lundi.

Vis-à-vis de collègues « classiques », c’est tout simple : il suffit pour cela de couper son portable et de ne pas consulter ses mails. Mais par rapport au conjoint, mieux vaut émettre des règles claires et nettes. Personnellement je ne veux plus rien entendre à partir du vendredi soir. Je l’ai demandé explicitement, ma demande est respectée, et tout va bien ainsi. Cela va dans les deux sens, bien sûr : j’évite de polluer le week-end avec la première contrariété professionnelle qui me vient à l’esprit. Je ne consulte même plus les ventes de notre site marchand le week-end. Je n’ai de toute façon aucun moyen d’action sur ces ventes ! C’est l’affaire de mes collaborateurs, et ce sera pour lundi.

Le minimum nécessaire : que chacun y trouve son compte

Il est primordial que chacun prenne du plaisir dans cet entrepreneuriat en couple. C’est un mode de vie trop envahissant pour être supportable quand l’un ou l’autre n’y trouve pas son compte.

Il est donc préférable que le sujet passionne les deux, ou à tout le moins, soit en phase avec les valeurs et les intérêts de chacun. C’est vrai entre n’importe quel dirigeant et ses salariés… mais ça l’est encore plus quand on a choisi de travailler en couple. L’entrepreneuriat à deux est un vrai mode de vie H24, 365 jours par an. A titre personnel je ne pourrais pas imaginer une seconde que ma femme trouve à redire au quotidien sur la vision de l’entreprise, la manière de traiter les gens, le choix des produits, etc. Ce ne serait tout simplement pas tenable. Il peut déjà y avoir assez de sujets de divergence au sein d’un couple sans aller y ajouter les sujets professionnels.

Il est aussi essentiel que chacun puisse profiter de ce que l’entrepreneuriat permet, notamment la part de liberté qui va avec en matière d’organisation. Il est peu envisageable que monsieur aie le luxe de « couper » quand il le souhaite alors que madame devrait rester sur le pont 10 heures par jour, ou vice-versa.

Vis-à-vis des enfants, par exemple, l’entrepreneuriat nous a permis une certaine souplesse d’organisation. Cette liberté de finir plus tôt, de télé-travailler davantage, de prendre un après-midi au milieu d’une semaine, chacun doit pouvoir en profiter. Il n’est pas interdit non plus de profiter d’un déplacement dans un endroit agréable ou de s’octroyer une période plus light de temps en temps en termes de charge de travail.

L’entrepreneuriat pose son lot de contraintes mais permet aussi quelques avantages : il est très important que chacun en profite. Si l’on a devant soi que les inconvénients en permanence, ou que l’un des deux a tous les avantages et l’autre toutes les contraintes, ce choix de vie deviendra très vite un sujet de tension.

Conserver des activités personnelles

C’est un conseil qui est donné à tous les couples qui ne travaillent pas ensemble… mais c’est d’autant plus indispensable pour ceux qui ont choisi de travailler en couple ! Quand on est déjà ensemble toute la journée, toute la semaine, toute l’année, il devient absolument indispensable de conserver et cultiver des activités personnelles qui deviennent le seul moyen de « décrocher » mentalement, de travailler sur soi, de se plonger dans ses pensées, de ne penser à rien ou à autre chose, de fréquenter d’autres personnes, etc. Chez nous, c’est notamment la pratique d’une activité physique qui nous sert de coupure.

Travailler en couple, aspect juridiques

Mes articles n’ont pas vocation à donner une quelconque base juridique fiable à quoi que ce soit. Les aspects et conséquences juridiques du travail en couple sont multiples. On trouve sur le web des dossiers assez complets à ce sujet, par exemple ici.

 

 

Le manque de confiance, pilier du micromanagement

Le manque de confiance, pilier du micromanagement

Dans un précédent article Les ravages du micromanagement : reconnaître le Mal, je te décrivais en détail en quoi consiste le micromanagement et ses conséquences désastreuses sur toi, tes collaborateurs et ton entreprise.

Comment peut-on arriver à ce comportement aussi facilement, alors qu’il est si contre-productif ?
Comme souvent, c’est parce qu’on ne s’interroge pas assez sur les racines du mal. Comprendre d’où vient le problème, c’est déjà la moitié de la solution !

(si tu préfères écouter le podcast, c’est par ici)

Le manque de confiance, fréquent chez les patrons de TPE-PME

Quand tu donnes du tac au tac la réponse à un salarié venu te voir avec une question, ce n’est pas simplement un mauvais réflexe. C’est avant tout l’expression d’un manque de confiance.

C’est une situation particulièrement fréquente dans les TPE-PME dont le patron a démarré seul. C’est logique.

Pour bien comprendre sur quoi repose ce manque de confiance, je te propose de remonter un peu le temps.

A l’origine de l’entreprise, il y a toi qui l’a fondée. Tu as commencé seul, ou avec un associé. Le business plan, c’est toi qui l’a écrit et défendu pendant de longs mois. Il reflète tes convictions sur ce qui doit être fait, pourquoi et comment cela doit être fait. La plupart du temps, ton avis sur le sujet repose sur une expérience solide dans le domaine en question : tu as travaillé dans une branche similaire, cela correspond à ta formation initiale, à ton parcours.

Tu n’as donc pas imaginé les choses comme cela par hasard. Tu sais de quoi tu parles.

Puis tu as créé la boîte. Et pendant plusieurs mois, voire pendant plusieurs années, tu as fait les choses seul. Tu as enchaîné les heures de travail et tu t’es coltiné les 360 degrés de tout ce qui peut concerner une entreprise.

Tu as déroulé ton business plan… ou pas. Mais toujours à ta façon, selon tes convictions et ton savoir-faire. Tu ne t’en es pas bien rendu compte, mais tu as développé une multitude de petits « process » personnels, plein de petites manières de faire les choses, faire 36 choses, toutes en même temps bien souvent.

C’est ce qui t’a permis de survivre et d’arriver à un stade où tu peux te permettre de recruter, et où tu sens de toute façon que tu dois le faire sous peine de ne plus avancer ou de devenir dingue. Ces premières étapes franchies, ce stade où tu es arrivé et qui te permet de recruter, tu l’attribues à ta manière de faire les choses. La situation favorable dans laquelle tu te trouves est en quelque sorte une validation de ta manière de faire.

Un manque de confiance présent dès le recrutement

Quand tu recrutes, c’est presque toujours pour confier à quelqu’un des tâches que jusqu’ici tu réalisais toi-même. Parfois depuis longtemps. Pour te délester, parce que tu sens que tu pourrais mieux avancer en consacrant davantage de temps à ta valeur ajoutée.

Tu as donc bien réfléchi à ce que tu veux déléguer. Tu as pris une feuille de papier et dressé une liste de tâches qui mises bout à bout, forment un poste. Tu as d’ailleurs eu un sourire jusqu’aux oreilles quand tu as estimé le temps que te prennent ces tâches, que tu as tout additionné et que tu vois combien de dizaines d’heures hebdomadaires ton nouveau salarié va t’épargner. Et comme ça ne fait pas forcément 35 h hebdo, en plus, ton nouveau salarié pourra même prendre quelques initiatives supplémentaires. Super ! Tu pourras soit souffler un peu, soit enfin avoir le temps de reprendre en main plusieurs projets qui étaient en suspens tant que tu n’avais pas retrouvé un peu de disponibilité.

Inévitablement tu as un avis très tranché sur la manière dont les choses doivent se passer et sur ce que ton salarié doit faire… et comment il doit le faire.

Et comment il doit le faire ? A ta façon. C’est bien cela être « décideur », non ?

Alors te voilà avec ton salarié. Tu lui expliques tout ce qui doit être fait et comment ça doit être fait. Tu y passes beaucoup de temps. Ça part d’un bon sentiment, il s’agit de le mettre dans les meilleures dispositions. Et puisque depuis le début tu as développé tous ces trucs et astuces sur tous les sujets, tu lui fais gagner du temps en partageant tes méthodes. Pas la peine que ton salarié se donne la peine de réinventer la roue, il n’a qu’à faire tout comme toi tu le faisais.

L’enfer est pavé de bonnes intentions

Voilà que les semaines passent et que tu n’es pas satisfait. Non seulement ton salarié n’arrive pas à faire ce que tu lui demandes, mais en plus, il ne prend aucune initiative. Il n’en a de toute façon pas le temps, puisque tout semble lui prendre deux fois plus de temps que quand c’était toi qui le faisait. Tu ressens un grand manque de confiance envers lui, mais c’est un sentiment qu’il partage : ton collaborateur éprouve lui aussi un manque de confiance… en lui.

Avant de te demander si tu es tombé sur un collaborateur incapable ou bouché, commence par analyser la manière dont tu opères avec lui.

Rappelle toi que tu lui as dit tout ce qui devait être fait mais aussi comment le faire.

Il faut bien évidemment passer certaines consignes, mais ce faisant on transmet telle quelle une manière de faire et l’on entérine sans y réfléchir le fait que c’est la seule façon de faire.

Quelle est l’impression laissée à ton salarié en lui expliquant par le menu tout le mode d’emploi de son poste ? Pendant que tu t’auto-congratules de ton talent de formateur, ton salarié a l’impression qu’il n’y a qu’une seule manière de faire les choses : la tienne.

Il n’aura qu’une préoccupation : ne pas te décevoir. Et comme tu sembles attacher plus d’importance à la méthode qu’au résultat, pour ne pas te décevoir il ne dérogera pas à la méthode. Pas d’un pouce. Tant pis si elle ne lui convient pas. Tant pis si elle est obsolète.

Es-tu bien certain que toutes ces tâches que tu as transférées à ton salarié sont encore judicieuses ? Ce que tu faisais toi-même manuellement ne peut-il pas être automatisé, par une application ou un logiciel ? Est-il encore nécessaire de le faire ?

Recruter, c’est l’occasion de dépoussiérer

Voici un exemple : je passais énormément de temps à répondre aux questions posées par mail, par des clients qui voulaient plus d’informations sur mes produits. Je connaissais mes produits par coeur et je trouvais important d’apporter des réponses précises, voire personnalisées, à mes clients. A mesure du développement des ventes, il m’est devenu impossible de continuer à répondre ainsi aux clients.

En confiant cette tâche à une collaboratrice, le risque était que les réponses apportées soient, selon moi, moins qualitatives que les miennes. Et de toute façon, les volumes progressant, ce n’était qu’une question de temps avant d’avoir de nouveau un trop plein de travail impossible à traiter.

La solution a été de revoir toute la trame des fiches produits sur mes sites web, de façon à ce qu’elles contiennent beaucoup plus d’informations et que les internautes trouvent plus facilement ce qu’ils sont venus chercher.

Plus les gens trouvent d’informations sur la page produit, moins ils ont de questions à poser appelant une réponse personnalisée. Et quiconque répond aux mails des clients peut tout simplement proposer des liens vers les contenus pertinents. On couvre ainsi la plupart des questions basiques. A mesure que de nouvelles questions nous sont posées, nous enrichissons nos pages web. Par ailleurs, c’est excellent pour le référencement naturel de nos sites puisque nous augmentons de jour en jour notre quantité de contenu pertinent.

Les réponses sont-elles moins qualitatives qu’avant ? Ça dépend à qui l’on demande. Moi, il m’arrive de penser qu’il manque une phrase, un détail supplémentaire, ou ma « patte »… mais ce qui constitue pour moi une réponse qualitative est peut-être très éloigné de ce qui satisfait mes clients. A vouloir être trop précis dans mes réponses, je deviens barbant et trop long à lire. Je peux donner l’impression à des clients que leur problème est beaucoup plus complexe qu’il ne l’est, la plupart de mes clients n’étant pas des spécialistes du sujet. Ils semblent très à l’aise avec une réponse concise agrémentée de liens vers des contenus structurés. C’est la progression de nos ventes qui me le prouve.

Par ailleurs, le fait de recevoir moins de questions basiques fait naturellement émerger les questions plus pointues. On n’hésite pas, aujourd’hui, à rebondir sur ces questions pour tourner de courtes vidéos dans lesquelles on y répond face caméra. Nos clients apprécient énormément cette transparence, le format vidéo agréable et rapide à consulter, le fait de voir nos visages. Et comme ce sont des formats faciles à partager sur les réseaux sociaux, nous augmentons peu à peu notre visibilité sur différentes plateformes.

Je préfère payer un salarié à concevoir ces vidéos pertinentes, que le payer à répondre inlassablement les mêmes phrases clés dans des tickets techniques.

Il peut donc être très utile de se demander avant tout si ce que l’on s’apprête à déléguer est toujours indispensable, ou si l’on peut faire mieux. Une fois de temps en temps, c’est l’occasion de faire le point sur l’évolution de l’activité et de dépoussiérer les manières de faire et voir les choses.

Le fameux manque d’initiative…

Quand j’entends des chefs d’entreprise se plaindre de l’absence de prise d’initiatives chez des salariés, je me rends souvent compte en creusant un peu que le chef d’entreprise a une fâcheuse tendance à revenir sur des tâches déjà effectuées. Le motif invoqué ? « Il m’a fait ça n’importe comment ».

Bien sûr, il y a des gens qui font effectivement « ça n’importe comment ». Mais il y a bien souvent aussi des gens qui font juste ça différemment. Ce que leur responsable ne supporte pas. Faire correctement, c’est « faire comme moi je fais ».

On entre alors dans le cercle vicieux : les choses ne sont pas faites comme moi je les ferais, alors je repasse derrière et je refais. Mon salarié a l’impression d’être idiot, ressent mon manque de confiance en lui, et perd confiance en ses propres capacités.

Vu du côté du patron, j’ai entendu des chefs d’entreprise me dire « de toute façon je repasse toujours derrière lui parce qu’on ne peut pas lui faire confiance. Si je ne suis pas constamment derrière c’est la cata, et il ne prend aucune initiative. Il vient sans arrêt me voir pour que je valide son travail.»

Vu du côté du salarié, j’ai aussi souvent entendu : « quoi que je fasse il repasse derrière moi. Je dois vraiment être nul. Du coup je préfère ne plus toucher à rien jusqu’à ce qu’il me dise exactement ce que je dois faire et comment. Et pour m’éviter toute mauvaise surprise je l’invite constamment à vérifier si ce que j’ai fait est bon, pour qu’il ne vienne pas râler après. » (ponctué par le comble du comble : « comme ça tu comprends, on gagne du temps ! » alors que c’est précisément l’inverse qui se produit).

Ton salarié ne prend alors plus aucune initiative et n’a plus d’avis sur comment les choses devraient être faites. Parce qu’il finit par penser que si on manque de confiance en lui, c’est qu’il n’en est pas digne.

Et ça, c’est dans le meilleur des cas.

Dans le pire des cas, il peut aussi prendre sérieusement ombrage de ton attitude et se dire : « il repasse derrière moi constamment, comme si j’étais un bon à rien. Sa façon n’est pourtant pas meilleure que la mienne. Mais pour qui se prend-il ? A la première occasion, je m’en vais. »

On nage en plein malentendu ! Le micromanagement, par le manque de confiance dont il témoigne, fait donc fuir toutes les personnes valables, expérimentées et compétentes.

Une astuce particulièrement puissante : l’absence virtuelle

Et faut-il encore qu’on laisse le collaborateur prendre des initiatives en présence de son patron… si tu mets ton nez dans tout ce qu’il fait toute la semaine, il ne prendra évidemment plus aucune initiative. En ton absence en congés ou en déplacement, bien sûr, il n’aura plus le poids de ta présence sur les épaules et tu attendras de lui qu’il prenne des initiatives… sauf qu’il n’en a absolument pas l’habitude puisque tu passes ton temps à tout vérifier !

Quand tu t’absentes, attendre des initiatives fabuleuses d’un collaborateur que tu ne laches pas d’une semelle en temps normal,  est à peu près aussi réaliste que de vouloir apprendre à nager à quelqu’un en le jetant dans 3 mètres d’eau à la première occasion. Il faut donc commencer par organiser ton « absence virtuelle » du bureau, c’est à dire être absent tout en étant présent.

Le mode avion sur un téléphone, ça existe. Une porte de bureau, ça peut se fermer. Des consignes pour n’être dérangé sous aucun prétexte, ça se donne.

Cela te permettra d’une part de retrouver un peu de « bande passante », c’est à dire une certaine qualité de temps de travail, pour te concentrer sur des choses fondamentales. D’autre part, cela te permettra de tester « à blanc », sans risque majeur, les situations qui se présentent et les décisions susceptibles d’être prises en ton absence.

Ceci te donnera la petite touche de « contrôle » qui te rassurera si tu en as encore besoin.

Mais cela aura aussi le mérite d’activer la touche « confiance » auprès de tes collaborateurs. Quand ils se seront rendu compte qu’ils peuvent parfaitement gérer les choses sans te déranger et sans créer de cataclysme majeur, ils seront beaucoup plus confiants pour faire de même à ta prochaine véritable absence.

Derrière le manque de confiance : la peur panique de l’erreur

Derrière ce manque de confiance, il y a ta pire crainte : si tu ne lui dis pas comment faire, il va se tromper.

C’est probable.

Et toi, tu ne te trompes jamais ?

Sans doute que si.

Mais moins souvent.

Admettons.

Mais si ton salarié se trompe, que se passera-t-il, réellement ? Des vraies erreurs totalement irrattrapables, est-ce que ça existe ? Qu’y a-t-il, au pire, qui ne peut pas être rattrapé par un mail ou un coup de fil, si vraiment le collaborateur a fait une boulette ?

Pose-toi sincèrement et sereinement ce genre de question. Tu vas vite te rendre compte que des erreurs vraiment irrémédiables il n’y en a pas tant que ça, s’il y en a.

Et puis s’il existe un domaine de tâches dans lequel il peut y avoir des erreurs très lourdes de conséquences, il te suffit de passer davantage de temps sur ce domaine et de mettre en place une double-vérification sur ce sujet-là uniquement. Mais ne sape pas la totalité des initiatives de ton salarié dans tous les domaines, sous prétexte d’un manque de confiance sur un seul sujet plus sensible que les autres.

Et en cas d’erreur de ton salarié, tu auras l’occasion de débriefer son erreur avec lui et de la lui faire comprendre. Ce sera beaucoup plus didactique et enrichissant pour lui que de rester dans un manque de confiance permanent et de se voir constamment indiquer comment faire les choses avant même qu’il ait eu la possibilité de se tromper.

On en revient à ce qu’on disait dans le précédent podcast : débriefer avec lui son erreur, c’est l’occasion de lui apprendre à pêcher plutôt que de continuer à lui fournir du poisson tous les jours. Tu sais, toutes ces belles citations sur le leadership et sur le fait qu’on apprend de ses erreurs, que tu approuves sans réserves sur Linkedin ? On y est.

Fais ça, et tu verras qu’assez rapidement il ne se trompera pas tellement plus que tu ne te tromperais… voire beaucoup moins.

D’autant qu’en ayant plus de liberté sur son poste, il va apprendre plein de choses que tu n’avais plus le temps d’apprendre. Trouver des astuces, identifier des outils pour aller plus vite, identifier des prestataires qui changent la vie, bref, il va devenir un professionnel à son poste.

Et rapidement, ses décisions seront meilleures que les tiennes. Pourquoi ? Parce qu’elles seront mieux éclairées, mieux informées. Normal : lui passe sa journée sur le sujet en question, toi non.

Avoir des salariés ou avoir une équipe ?

Tu entreras alors dans la phase la plus exaltante du management : laisser travailler tes collaborateurs qui se tromperont désormais moins souvent que toi. Les laisser te dire de quoi ils ont besoin, de qui, de quels outils, plutôt que de continuer à l’imaginer à leur place. Laisse-les rencontrer eux-mêmes les prestataires, synthétiser et choisir la meilleure solution parmi plusieurs. Définis une enveloppe budgétaire, et laisse-les arbitrer. De temps en temps si le coeur t’en dit, demande-leur une explication sur leur choix. Tu seras bluffé par sa pertinence.

Je vais te raconter une anecdote personnelle à ce sujet : la première année d’existence de ma société, j’ai pris une alternante. Et en même temps, pour faire bouillir la marmite et repousser au maximum le moment où j’allais devoir me payer, j’ai pris un poste de professeur associé à mi-temps à La Sorbonne. Je donnais donc des cours à Paris chaque lundi. Habitant à 200 km de Paris, je partais très tôt le matin, je revenais à mon bureau seulement en fin d’après-midi et je n’étais pratiquement pas joignable de la journée.

Les premiers temps, ma collaboratrice m’attendait le lundi soir avec une pile de messages en tous genres. Bien souvent on commençait donc la semaine avec un jour de retard sur beaucoup de sujets, et des clients pas ravis.

Rapidement j’ai donc travaillé avec ma collaboratrice sur la distinction entre l’urgent et le non-urgent, et l’ai invitée à réfléchir à comment gérer les principales urgences en mon absence. Avec le manque de confiance lié à la jeunesse et l’inexpérience, sa première réaction a été de me dire « Mais je vais faire des erreurs ! ».

Ma première réponse a été le raisonnement suivant : « Admettons que sur 100 décisions, tu feras 10 erreurs là où moi j’en ferai 5. Tu feras donc 5 erreurs de plus que moi. La plupart du temps, aucune de ces erreurs ne sera irrattrapable. Et ces 5 erreurs de plus, c’est le prix à payer pour que tu puisses trancher correctement 90 décisions sur 100. Quand tu feras tes 10 erreurs, je ne t’en voudrai pas. J’en aurais moi-même fait 5. Et pour les 5 autres, c’est la responsabilité que je prends. »

C’est cela être le responsable de quelqu’un : ce n’est pas repasser derrière constamment. C’est laisser travailler, et accepter comme petite contrepartie la responsabilité d’une erreur de temps à autre.

Et puis pour limiter les risques, on peut mettre un montant sur cette autonomie : « je te laisse trancher sans me consulter tout ce qui coûte moins de 50€ à régler ». Progressivement, on peut augmenter le montant : « tranche seule tout ce qui coûte moins de 100€, 200€, 500€, etc »… c’est fou le nombre de situations qui n’engagent finalement pas plus que des petits montants.

Moralité, au bout de quelques semaines, le manque de confiance avait disparu et quand je rentrais tout avait été géré ou presque. Y a-t-il eu quelques erreurs plus graves que d’autres ? Oui, de temps en temps. J’ai pris le téléphone et j’ai réparé ça en 10 minutes.

Y a-t-il eu des erreurs irrattrapables ? Je n’en ai absolument aucun souvenir. C’est donc qu’il n’y a rien eu de gravissime.

Mais l’histoire ne s’arrête pas là. Ayant développé la relation de confiance avec mon alternante, lui ayant permis d’acquérir cette expérience chaque lundi, nous avons pu bâtir la suite. Quand elle venait me voir avec un problème le mardi, mercredi, jeudi ou vendredi, je me suis mis à lui dire : « si on était lundi, tu règlerais ça comment ? ».

Aujourd’hui ma jeune alternante de 2013 est mon bras droit. Elle est Responsable des Opérations et gère quotidiennement 8 salariés, avec beaucoup d’aplomb. Et surtout, elle a complètement fait sienne cette façon de fonctionner, en accordant à son tour à d’autres la confiance dont elle a bénéficié.

C’est une vraie culture de la confiance qui s’est installée. C’est beaucoup plus puissant que des consignes.

C’est sans doute ce qu’on appelle aujourd’hui le « management bienveillant »… on n’avait pas de mot pour ça il y a quelques années. C’est juste être pragmatique, confiant et tolérant.

Vaincre le manque de confiance est le seul moyen que j’ai trouvé pour faire face au développement de mon activité sans devenir dingue.

Car une fois que tes collaborateurs ont pris cette confiance à bras le corps et se sont pleinement approprié leur job, tu peux compter sur eux en toute circonstance : déplacements, congés, pépin de santé… tu n’es plus indispensable.

Et si c’était là que ça coince, chez beaucoup de chefs d’entreprise ? La peur de ne plus être indispensable.

On en reparlera dans un prochain article.

Sur ce sujet du micromanagement par manque de confiance, on a fait ce petit flashback sur la création de ton entreprise, comme une véritable extension de toi-même, de tes convictions, de tes méthodes. On a vu à quel point cela a pu peser sur ta façon de transmettre des consignes.

Pense à la dernière situation dans laquelle tu as fait preuve d’un manque de confiance envers un de tes salariés. Demande toi si vraiment il n’est pas digne de ta confiance ou s’il n’y a pas, dans cet exemple précis, un vieux reste de maniaquerie, un zeste de « ma façon à moi est la meilleure » pas forcément justifié ?

Si tu le souhaites, reviens donc nous en parler en commentaires ci-dessous ou envoie moi un mail.

 

On a les influenceurs qu’on mérite

On a les influenceurs qu’on mérite

En matière d’influenceurs business, le web francophone présente un net excédent de bullshit par rapport aux contenus pertinents. Mais en cherchant un peu, on trouve du très bon. C’est ça le truc, c’est que le bon contenu se mérite.

Telle est ma conclusion après avoir récemment exploré la sphère francophone des « influenceurs business », ou supposés tels, proposant du contenu gratuit sur les réseaux sociaux ou leurs blogs.

L’occasion de confirmer que le web francophone offre évidemment un choix plus restreint d’influenceurs dans le domaine du business que le web anglophone. C’est la démographie qui veut cela mais aussi le fait que le phénomène des influenceurs, comme la plupart des phénomènes online, a pris corps dans les pays anglo-saxons bien avant d’atteindre la francophonie. Certains influenceurs anglo-saxons ont rencontré un succès tel qu’ils ont aiguisé les appétits bien au-delà de la sphère anglophone. Certains américains comme Tony Robbins ou Tim Ferriss ont commencé sur la thématique du développement personnel bien avant l’avènement des réseaux sociaux et n’y ont finalement que prolongé et amplifié des travaux déjà bien entamés. Aujourd’hui encore, toutes les 30 secondes, un bon vieux spot de pub pour les produits de Tony Robbins est diffusé quelque part dans le monde sur une chaîne de télé. Vertigineux.

On trouve des contenus francophones de très bonne qualité, émanant d’entrepreneurs expérimentés, dont le recul est un atout évident qu’il s’agisse d’appuyer leurs contenus sur leur propre expérience, de proposer des interviews, d’animer des tables rondes sur différentes thématiques, etc.

On trouve aussi dans le domaine une quantité affligeante de bullshit, et on va parler.

Au-delà de l’ineptie des propos, souvent à déplorer, on est surtout frappé par la dimension mythomane atteinte par beaucoup à un point que c’en est effrayant. En fait on pourrait volontiers en rire si l’on ne se rendait compte en lisant les commentaires sous leurs contenus, que des milliers de personnes consomment inepties et mensonges en grandes quantités et les prennent pour argent comptant.

 

Les influenceurs influencent, même discrètement

Car la caractéristique première d’un influenceur est logiquement sa capacité à influencer. Entendons par là, sa propension à obtenir l’adhésion à ses opinions. « J’en pense comme vous, mon Général ! » Mais plus subtilement, cela commence par la capacité à rassembler du monde autour des questions qu’on pose… y compris (et surtout ?) quand elles sont mal posées, orientées, stériles, sans objet, relevant d’un combat d’arrière-garde, etc.

Car on peut se draper dans son indépendance d’esprit et asséner une réponse cinglante à l’un de ces influenceurs après lui avoir signifié notre désaccord sur un sujet, il n’empêche qu’on est bien rentré dans le débat avec lui, autrement dit, on a accepté que son sujet en soit un et que la manière de le poser mérite notre réaction. C’est toute l’habileté de l’influenceur que d’aller chercher des réactions, même négatives, en titillant notre tendance naturelle à répondre à la volée dès lors qu’une question nous est posée.

Comment pourrait-il en être autrement, déjà ? Les réseaux sociaux ont littéralement instauré le « syndrome de l’objet brillant » à savoir, la mise en avant des publications qui suscitent des réactions, créant ainsi l’apparition « d’objets brillants » dans le champ de vision que constituent nos fils d’actualités. Le problème est que si les réseaux sociaux adorent tout ce qui brille, on sait aussi que tout ce qui brille n’est pas or. Autrement dit, ne pas confondre ce qui brille et ce qui est brillant.

LinkedIn, Facebook, Youtube, etc, ont tous des algorithmes qui mettent en avant les publications recevant un grand nombre d’interactions. Pour être vu et mis au premier plan, il faut obtenir du commentaire, du partage et du j’aime.

Les influenceurs (notamment les plus jeunes) l’ont particulièrement bien compris et beaucoup sont passés maîtres dans les publications destinées à faire tourner la machine à engagement.

 

Les méthodes préférées des influenceurs

On recense différentes méthodes pour y parvenir :

Tout commence généralement par un bout de storytelling dont le meilleur camelot ne renierait pas la grossièreté des ficelles. « Hier je rencontre un ami, il sortait d’un entretien d’embauche, et v’là t’y pas ce qu’il me raconte… »

Puis vient, au choix :

L’enfonçage de portes ouvertes :

J’affirme un bon gros truc bien évident, du genre « moi je crois qu’on devrait tous avoir une chance de faire nos preuves », que je ponctue de préférence par un « qui est d’accord ? », des fois que le premier appel à l’acquiescement ne suffise pas. Résultat garanti, ouvrez grand le piège à bénis oui-oui !

La bonne vieille démagogie produit aussi des résultats fabuleux :

« Moi je dis que la volonté passe avant les compétences, qui est d’accord ? »

Question parfaite pour draguer toutes les personnes qui vivent mal leur recherche d’emploi infructueuse, les aspirants entrepreneurs qui n’ont pas pu lever un euro autour de l’idée du siècle faute d’avoir convaincu un investisseur qu’ils en ont les compétences, ou ceux qui sont persuadés de mériter une promotion bien plus que leur voisin, c’est à dire à peu près tout le monde ! Les termes de l’énoncé doivent surtout rester suffisamment vagues pour que chacun s’y reconnaisse.

Autre exemple récurrent (il marche tellement bien celui-là que les gars se le repiquent entre eux régulièrement) : « Moi je crois qu’un diplôme ça ne veut pas dire grand chose, ce qui compte c’est l’expérience, qui est d’accord ? »

Parfait pour attirer toute personne à la scolarité mal digérée, mais aussi bien légitimement toutes les personnes qui se voient encore renvoyées à leur manque de diplômes alors qu’elles ont 20 ans de métier… et puisqu’il s’agit aussi d’attirer les gens qui ne sont pas d’accord, on aura aussi toutes les personnes qui ont travaillé dur pour leur diplôme et qui n’entendent pas laisser ainsi dénigrer son utilité. Là aussi ça en fait du monde ! Donc, ça fait de l’engagement.

Et à ceux qui renchérissent dans la démagogie, viennent exprimer leur désaccord ou plutôt enfoncer la porte ouverte avec l’influenceur, s’ajoutent ceux qui ont compris la supercherie et viennent le dire. Ceux-là contribuent à leur corps défendant, à améliorer la visibilité de ces publications qui les horripilent.

A ce propos, c’est aussi pour booster le taux d’engagement que tant de publications contiennent au monis une faute d’orthographe grossière… certaines publications recevant ainsi plus de commentaires sur l’orthographe que sur le fond du sujet… et vis-à-vis de l’algorithme tout ça compte pareil.

Le sujet bancale est également une méthode qui a fait ses preuves :

« L’autre jour je me suis trouvé face à un acheteur qui m’a sorti son tableur Excel pour me montrer que j’étais 3,6% plus cher que mon concurrent, y en a marre des tableurs c’est n’importe quoi ! »

On obtiendra ici l’adhésion de tous les allergiques aux chiffres et autres enfumeurs professionnels, déjà. Ensuite, le soutien de tous ceux qui estiment à juste titre qu’un produit/service ne se résume pas à un prix et que les acheteurs feraient bien d’améliorer leur culture du produit plutôt que de s’en tenir à leur tableur. Et voilà donc les enfumeurs que les chiffres mettent mal à l’aise, en pleine argumentation avec ceux qui de bonne foi, défendent les caractéristiques produit. L’auteur de le publication d’origine évitera bien sûr de revenir clarifier son propos. Car plus le propos reste confus, plus le nombre de participants sera important.

 

Les jeunes influenceurs, rois du trompe-l’oeil ?

Les digital natives occupent tout naturellement cet espace et s’y trouvent très à l’aise, car ils ont parfaitement compris comment marche le buzz .

Place au « life coach » de 23 ans qui est forcément crédible du fait qu’il a 150 vidéos sur Youtube souvent plus creuses les unes que les autres, ou simplement copiées/collées d’autres influenceurs, mieux placés ou pas. Si à 23 ans tu n’as pas fait ta vidéo « morning routine » ou « le secret des start-ups qui réussissent », tu as d’ores et déjà raté ta vie.

N’oublions pas le joli paquet d’abonnés qui doit forcément aller avec. Pour le prix d’un mois de stage, on peut en acheter 10000 en toute discrétion. De quoi donner au premier qui passe l’impression que la chaîne Youtube en question est incontournable et que le grand ado qui gesticule face caméra est un cador.

Place au « serial entrepreneur » de 22 ans dont on ne peut jamais savoir exactement en quoi consistent les activités entrepreneuriales, sans parler des résultats obtenus, des emplois créés, etc. Dernièrement je suis tombé sur la vidéo absolument sidérante de l’un d’entre eux… qui parlait comme s’il avait 15 ans de plus. L’air blasé, il raconte son histoire… « Il y a quelques années j’étais commercial dans une très grosse boîte parisienne, j’étais dans la rat race (NDLA : super important de parsemer son propos de termes anglo-saxons !), je gagnais des fortunes, j’avais de très gros clients, mais bon je me suis dit que la vie c’était pas ça ».

Sérieusement.

Ceux-là seront souvent les premiers à asséner de grandes affirmations sur le management alors qu’ils n’ont jamais managé personne, par exemple. Ou à se lancer dans de grandes tirades sur la prise de risque en mode « même pas peur », sans conjoint(e), sans enfants, sans crédits sur le dos, et sans un euro investi autrement que dans un iPhone et un micro-cravate. Ou à s’illustrer dans les jolies vidéos clickbait qui promettent la stratégie miracle pour faire « fortune » dans l’e-commerce par le dropshipping, par exemple, avec explication fumeuse devant un paperboard où il ne sera question ni de TVA, ni de déclarations douanières, ni de SAV, ni de responsabilité produit, ni de référencement… à ce compte-là, le business est vite rentable, c’est certain.

Entendons-nous bien ! Il n’y a pas d’âge pour entreprendre et adopter l’état d’esprit (pardon, le mindset, comme il convient de dire apparemment) qui va avec.

Ce que je regrette, c’est l’enfumage permanent.

Soyez vous-mêmes, jeunes gens ! Assumez les débuts difficiles, le manque d’expérience, et le challenge qui consiste à attirer l’attention de manière crédible et intéressante quand on n’a pas encore un gros palmarès à montrer. Documentez le tout, faites-en le coeur de vos chroniques, allez interviewer des gens qui ont vraiment entrepris… ce serait tellement plus intéressant de vous suivre dans ces conditions.

Cela me semble d’autant plus important que viendra un jour où vous devrez cesser l’enfumage et réellement gagner votre vie. Le web a une mémoire… indélébile. Il est probable que d’ici quelques années vous aurez beaucoup de mal à assumer vos années bullshit.

 

L’enfumage suppose la complicité de l’enfumé

Pourquoi n’y a-t-il pas plus de gens pour creuser un minimum le background de ces influenceurs et se rendre compte que l’essentiel de leur aura est basée sur du vent ?

Parce que la paresse intellectuelle règne en maîtresse, favorisée par la profusion de contenu autour de nous. On a l’impression que les points de vue les plus simplistes n’ont jamais été aussi nombreux à tout propos, alors que la masse d’informations censées permettre de nuancer un point de vue n’a jamais été aussi énorme.

Mais le cerveau humain a des limites dans le traitement de données. Ces limites sont dépassées depuis longtemps par les plateformes internet. Rien que sur Youtube, 400 heures de vidéos sont mises en ligne à chaque minute qui passe. Le web compte par ailleurs plus de 30 000 milliards de pages.

Le cerveau humain est en recherche permanente de simplification. Et plus il est exposé à la complexité, plus il a besoin de simplification. C’est bien pour ça que les débats manichéens font toujours autant recette : de droite ou de gauche ? foot ou rugby ? vegan ou viandard ? Messi ou Ronaldo ?

Habitué à des contenus courts, le cerveau 2018 veut tout savoir en 1mn30 sur n’importe quel sujet. Pas étonnant que la superficialité soit de mise ! Faire une recherche sur le background d’un influenceur va prendre plus de temps que de consommer ses contenus… surtout quand dès les premières secondes la recherche de background ne donne rien… ou seulement du contenu maîtrisé par l’influenceur lui-même : pages de son propre blog, profils de réseaux sociaux, interviews ou auto-interviews… les influenceurs de 22 ans n’ont laissé de traces nulle part puisqu’ils ne sont jamais passés nulle part.

Beaucoup d’influenceurs semblent être dans une démarche parfaitement circulaire : « Je suis légitime à te donner des conseils business car j’ai moi-même un business qui consiste à donner des conseils business ». Sachant qu’en réalité il s’agit essentiellement de donner des conseils à des aspirants entrepreneurs dont la grande majorité ne passe jamais à l’action mais se gave de vidéos sur le sujet.

Je n’ai aucun problème avec la jeunesse (d’ailleurs j’ai un très bon ami jeune), les formats courts ou les réseaux sociaux.

J’ai un problème, en revanche, avec le vide.

Surtout quand il est présenté comme étant du contenu.

 

Les bons influenceurs sont d’abord des praticiens

Avant d’être la référence absolue en matière d’influence sur le business du digital, Gary Vaynerchuk est un type qui a fait passer un business familial de 3 millions USD à 60 millions USD, à la force du poignet. Il emploie des centaines de personnes et gère les budgets de marketing digital de très grandes marques. Chris Ducker, devenu en quelques années la référence européenne en matière de personal branding, est avant tout le patron d’une boîte d’assistants virtuels aux Philippines employant des centaines de personnes pour du business dans des dizaines de pays. John Lee Dumas, auteur du support de coaching personnel « The Freedom Journal » a passé 5 ans à interviewer près de 2000 entrepreneurs dans un podcast dont les épisodes ont été téléchargés des dizaines de millions de fois.

Cocorico ! Voici 3 influenceurs français dont j’apprécie tout particulièrement le travail :

Nicolas Quilliet, qui anime l’excellente émission web « Sur la Route », est patron d’une agence de marketing digital.

Alexandre Contart a derrière lui une vraie carrière dans la production musicale et continue de diriger au quotidien le Studio Dorian Gray, agence de création de vidéos. Ses vidéos Upgrade et ses sessions live sont toujours ancrées dans son expérience.

Pauline Laigneau a commencé par l’entrepreneuriat en créant en famille une marque de bijoux. Son podcast Crème de la Crème vaut le détour !

Dès qu’on creuse un minimum, on trouve des praticiens, passionnants à suivre, qui ont une vraie légitimité et un vécu sur lequel s’appuyer, et le recul et l’humilité nécessaires.

Tant qu’on reste en surface, on trouve les autres. En fait ce n’est pas tant qu’on les trouve, mais que tristement ce sont leurs contenus qui apparaissent en premier. La recherche de bons contenus est donc plus jamais une affaire d’envie. Mais aussi, de mise en avant de ce qui nous plaît et nous paraît pertinent quand on tombe dessus ! Un mot d’encouragement et un simple clic sur un bouton « Partager » plutôt qu’un bouton « J’aime », peuvent faire une énorme différence.

On a les influenceurs qu’on mérite, en somme.

 

Se payer quand on est chef d’entreprise, une évidence ?

Se payer quand on est chef d’entreprise, une évidence ?

Se payer quand on est chef d’entreprise, un tabou français

La France est un pays où le sujet de la rémunération est tabou. C’est vrai pour toutes les catégories professionnelles du privé, à l’exception des joueurs de foot dont les salaires sont largement exposés et commentés dans les medias. C’est aussi vrai pour la fonction publique : elle fait l’objet de grilles très précises consultables par tout un chacun, mais qui parlent de points d’indice, de coefficients et de rythmes d’avancement de manière tellement confuse et technique que bien malin celui qui peut connaître en les lisant, le salaire de son voisin.

Se payer quand on est chef d’entreprise n’échappe pas au tabou. Bien sûr, là encore, les Neymar ou les Mbappé du CAC 40 voient leurs rémunérations largement commentées dans la presse. Mais ils sont une archi minorité.

Quand on se penche sur le salaire du reste des chefs d’entreprise, patrons de TPE-PME, on trouve des informations très variables : on parle ici de 5000 € net, ailleurs on parle de 17000 € net (bonjour la fourchette !), on parle ici des patrons de TPE, là-bas des patrons de PME, en distinguant ceux qui ont moins de 50 salariés, ceux qui en ont plus de 250… et puis quand on parle de se payer quand on est chef d’entreprise, s’agit-il de salaires, de rémunération, intégrant oui ou non des portefeuilles d’actions qui ne génèrent pas un centime tant qu’elles n’ont pas été vendues ? De nombreux journalistes semblent tellement méconnaître la différence entre tous ces éléments…

Bien malin qui peut dire combien en moyenne devrait se payer un chef d’entreprise hors CAC 40.

Finalement, il apparaît qu’un chef d’entreprise peut souvent plus facilement connaître les marges de ses concurrents que le salaire de ses homologues. Et c’est la porte ouverte à la gamberge, surtout quand les temps sont durs.

Se payer quand on est chef d’entreprise : le cas du repreneur, le cas du créateur

Quand on reprend une entreprise, on dispose d’un point de repère qui est la rémunération de l’ancien dirigeant. Sauf à avoir racheté une structure dans laquelle l’ancien patron ne se versait pas de salaire, le repreneur hérite la plupart du temps d’un budget qui prévoit déjà un certain montant de rémunération, parfois même un avantage en nature comme le véhicule de fonction. Se payer quand on est chef d’entreprise en reprise est donc souvent plus simple. On entre plus vite dans le costume du chef d’entreprise qui a une rémunération convenable.

Se payer quand on est chef d’entreprise en création est une autre affaire. Quand on démarre de zéro, à la force du poignet, il peut se passer un moment avant qu’on soit en mesure de se rémunérer. D’autant qu’il est souvent délicat, dans son plan de financement initial, de lever des fonds pour s’assurer une rémunération.
Quand bien même on le ferait, difficile de viser juste ! J’ai souvent vu deux cas de figure à ce sujet : les créateurs d’entreprise qui n’osent quasiment rien demander/prévoir en la matière, et d’autres qui au contraire prévoient dès le départ une rémunération confortable et sollicitent ensuite des financements leur permettant d’assurer cette rémunération.

Selon auprès de qui l’on sollicite le financement, l’accueil est variable. Les banques, déjà, n’aiment pas financer le besoin en fond de roulement, donc les salaires. Encore moins celui du dirigeant, dont beaucoup de banquiers attendent un sens aigu du sacrifice au premier rang duquel, la rémunération. « On a besoin de vous sentir personnellement engagé dans votre projet« , est une phrase que l’on entend encore souvent. En clair : acceptez de ne pas vous payer avant un bon bout de temps, ou allez chercher d’autres sources de financement pour cela, car nous ne sommes pas là pour vous verser un salaire. Se payer quand on est chef d’entreprise, n’est pas l’affaire de la banque. Next.

C’est donc vers d’autres financeurs non-bancaires que le créateur d’entreprise va se tourner pour faire face à son BFR. Ceux-là ont une approche plus pragmatique de la question, acceptent une part de risque plus importante qu’une banque, et se payer quand on est chef d’entreprise est tout à fait accepté par ces financeurs.

Mais pour 1001 raisons, les appréciations sont très variables quant au niveau de rémunération qu’il est acceptable de prévoir à court terme. On entend tout et son contraire. « Votre prévisionnel prévoit 3000 euros brut pour votre rémunération mensuelle sur la première année, c’est beaucoup, vous êtes bien gourmand », te diront certains.

Et quand tu auras revu le salaire à la baisse pour tabler sur 2000 euros par mois, ou quand tu iras voir d’autres financeurs, tu entendras au contraire que ce n’est pas assez, craignant qu’à ce tarif-là tu baisses les bras au bout de la première année surtout si tes précédents postes t’assuraient un revenu nettement plus important. En gros, ils redouteront qu’au premier écueil tu retournes vers un emploi salarié mieux payé et plus sûr.

Ne pas se payer quand on est chef d’entreprise débutant est donc très fréquent. Chacun tente de garder le peu de moyens que dégage son activité pour financer le développement de l’entreprise, en veillant à ne pas en éteindre les braises en allant trop vite se rémunérer.

Ne pas se payer quand on est chef d’entreprise : le mythe vite usé du bootstrap

Beaucoup le vivent très mal. Il y a certes au tout début un côté excitant. On a l’impression d’être dans la droite lignée des Steve Jobs ou Jeff Bezos qui ont débuté dans leur garage avec trois fois rien. D’ailleurs on n’appelle plus ça « en baver pour pas un rond » mais être en mode « bootstrap ». C’est plus à la mode. Mais le résultat sera le même. Le bootstrapping, ça va deux minutes car la sueur et les larmes ne payent pas les factures.

Ne pas se payer quand on est chef d’entreprise est également le chemin le plus sûr vers le syndrome de l’imposteur , qui guette notamment les plus jeunes : il s’agit de cette impression d’illégitimité, ce complexe d’infériorité quand on doit donner l’impression extérieure que l’entreprise avance, tout en étant intérieurement assailli de doutes… et l’incapacité à se rémunérer alimente naturellement les doutes.

Mais les moins jeunes ne sont pas épargnés par ce sentiment de malaise. Pour peu qu’ils aient connu une situation professionnelle valorisante en tant que salarié, avec salaire confortable, voiture, voyages, train de vie plutôt élevé, etc, ils peuvent vivre particulièrement mal la période de vaches maigres. Pas seulement parce que c’est matériellement compliqué, mais aussi parce qu’ils ont l’impression de n’être plus rien professionnellement tant qu’ils n’ont pas remis la main sur ces quelques signes extérieurs de réussite.

Et pendant ce temps, ils seront essentiellement soutenus par le revenu de leur conjoint(e). Dans notre société française un brin machiste, dans laquelle l’homme est censé subvenir aux besoins de sa famille, certains hommes vivront rapidement très mal le fait de dépendre du salaire de leur femme… ce n’est tout simplement pas dans l’ordre des choses pour eux. Mais j’ai aussi connu des entrepreneuses que leur mari couvrait de reproches parce qu’elles n’amenaient plus leur « part » de revenu au foyer. Dans un couple, c’est une situation qui peut vite devenir compliquée.

Vivre temporairement du maintien de ses indemnités chômage est une possibilité pour nombre d’entrepreneurs. Pour peu qu’ils aient eu un très bon job auparavant, ces indemnités peuvent être confortables et les tranquilliser un moment… ou pas. Quand on perçoit 3500 € par mois sous cette forme, au moment où les versements s’arrêtent on peut se trouver grandement désemparé… en ressentant d’autant plus douloureusement le fait qu’on s’en sortait mieux à Pôle Emploi qu’en créant sa boîte.

Et puis ça n’arrange pas le syndrome de l’imposteur : beaucoup d’entrepreneurs vivent mal le fait que leur rémunération provienne de Pôle Emploi. Ils ne l’ont certes volé à personne, cet argent, puisqu’ils ont cotisé pour. Mais s’agissant de se payer quand on est chef d’entreprise, on a rarement envie que ce soit à coup d’allocations ! Ces entrepreneurs ont parfois l’impression d’entreprendre au crochet de l’argent public. Pour peu que l’entrepreneur ait précédemment été adepte des discours fustigeant les « assistés », l’amour propre en prend un rude coup.

Comment j’ai traversé cette phase

J’ai connu de près cette problématique. A la création de mon entreprise, j’ai opté pour le maintien de mes indemnités. Je disposais déjà d’un capital que j’estimais suffisant pour démarrer ma levée de fonds, et étant père de famille, l’indemnité mensuelle me paraissait préférable pour assurer le quotidien en attendant que l’entreprise en soit capable.

Le démarrage de l’entreprise a été plus long que prévu. Le moment fatidique où je ne percevrais plus l’indemnité chômage était évidemment gravé dans le marbre. Et à cette date, je voyais arriver que je n’aurais pas encore les moyens de percevoir un salaire. Pour remédier à cela j’ai saisi l’occasion de travailler comme professeur associé à temps partiel à la Sorbonne Paris IV. J’y ai donc enseigné trois matières de Gestion (Marketing, Ressources Humaines et Négociation) pour les étudiants de Licence et Master en Gestion et Commerce International, pendant 4 ans tout en développant la société.

J’ai retiré de cette activité parallèle beaucoup d’idées et de contacts. Cet aller-retour constant entre théorie et pratique m’a énormément apporté, et mon absence du bureau chaque lundi a développé à vitesse exponentielle l’autonomie de ma principale collaboratrice à l’époque.

Mais au moins les deux premières années, j’ai eu du mal à me sentir à l’aise quant au fait que je me tenais devant les étudiants pour leur parler de gestion, alors-même que ma boîte ne pouvait pas me verser de salaire. Ce fameux sentiment d’imposture.

J’ai mis un moment à comprendre la dose d’admiration que cela suscitait chez la plupart de mes étudiants, plutôt qu’un jugement négatif. Ils étaient en fin de compte ravis d’avoir devant eux un authentique specimen d’entrepreneur, le genre à sauter d’une falaise et à construire un avion sur le chemin de la descente. Sur ma troisième puis quatrième année de contrat, j’étais désormais en mesure de me rémunérer. J’ai continué à mon poste par sécurité mais aussi parce que libéré du syndrome de l’imposteur, je vivais la chose très différemment et pouvait emmener les débats à un niveau bien supérieur.

Se payer quand on est chef d’entreprise : une évidence pour ceux qui n’entreprennent pas

On vit dans un monde de paraître. Se payer quand on est chef d’entreprise est une évidence pour la plupart… de ceux qui n’entreprennent pas. Beaucoup de gens dans ton entourage peuvent penser que du moment que tu as créé ta boîte, ta carte de visite et ton site web, ça y est, tu gagnes de l’argent et tu en vis.

Tu seras aussi parfois mis en valeur en tant que jeune chef d’entreprise : sur le salon Créer, ou dans ton ancienne école, ou à la Chambre de Commerce locale… « applaudissons Untel qui dirige l’entreprise X, bravo pour ton parcours, peux-tu nous en dire quelques mots », etc… alors que tu ne gagnes pas un centime.

Tu as peut-être autour de toi d’autres entrepreneurs qui eux, vivent d’une ou plusieurs grosses levées de fonds. Ils peuvent rapidement afficher un certain standing… tout en ne dégageant pas un euro de résultat (voire en cumulant des pertes considérables). Beaucoup de ce qui ressemble à de la réussite est en réalité en trompe-l’oeil.

Je n’ai pas de méthode toute faite pour que tu supportes ce qui est pratiquement un passage obligé. Tout simplement parce que chacun vit cela à des degrés divers, selon la personne, la situation financière personnelle au départ, combien de temps dure la période de vaches maigres, etc. Tenir le coup 3 mois quand on habite chez ses parents, n’a rien à voir avec tenir le coup deux ans en étant marié, propriétaire d’une maison et parent de deux enfants.

Je peux toutefois te donner ces quelques conseils, puisés de ma propre expérience et de ce que j’ai pu observer autour de moi.

Gouverner, c’est prévoir

Dès la rédaction du business plan, pose-toi cette simple question : « que se passera-t-il si je vends deux fois moins que prévu ET que cela prend deux fois plus temps que prévu ? »

J’ai bien dit « ET« , et pas « ou ». Cela ne signifie pas forcément la mort de ton business. Mais cela va t’obliger à prendre en compte ta situation personnelle si jamais les choses sont plus lentes que prévu. Plus tu y penses en amont, mieux tu te porteras. Gouverner, c’est prévoir.

Réfléchis, sur cette base, à ces quelques options :

  1. As-tu la possibilité de réunir un peu plus de fonds propres pour mieux assurer le coup ? Il y a le love money, les prêts d’honneur, le crowdfunding, etc. Tu y as évidemment déjà pensé dès la première mouture de ton prévisionnel, mais revois ta copie en mode « deux fois moins de CA, deux fois plus lent ».
  2. Peux-tu réfléchir dès le départ à une branche d’activité ou produit ou service connexe à ton objectif principal, et qui permettrait un revenu récurrent plus rapide pour faire bouillir la marmite en attendant que l’objectif principal soit atteint ? Par exemple : tu développes une application ou un logiciel, tu mises sur les futures ventes mais c’est long à développer. Dans l’intervalle, peux-tu donner des cours d’informatique ou collaborer avec une autre société qui sous-traite occasionnellement du travail ?
  3. Aller chercher de nouveaux clients pour étoffer ton CA va te coûter plus cher que de bichonner les clients existants : ce que tu vas devoir investir en marketing, en pubs, en salons, sans garantie de retour, sera ça de moins pour te payer. Bien sûr qu’il faut prospecter. Mais que peux-tu offrir de plus, comme produits et services, à tes premiers clients afin d’augmenter leur panier moyen et capitaliser sur la relation commerciale qui t’unit à eux ?

Bien sûr ce raisonnement reste valable à court, moyen et long terme pour toute entreprise. Mais il est particulièrement important de mener cette réflexion dès le début de la société pour optimiser son cash de départ et ne pas se trouver exsangue au bout d’un an de démarchages dans tous les sens, alors qu’il y avait mieux à faire sur les clients de la première heure qui sont généralement les plus durs à décrocher.

Ces efforts de réflexion sont souvent payants à plus d’un titre :

  • D’une part, cela te donne la possibilité d’améliorer ton équilibre financier avant de te lancer : c’est essentiel car une fois lancé et les premières difficultés rencontrées, les volontaires pour réinjecter du cash dans ton business ne vont pas se bousculer au portillon.
  • D’autre part, tu gagneras en sérénité par le seul fait d’y avoir réfléchi, ce qui réduira les risques de décisions hâtives et de panique à bord si le pied du mur se présente. Tu auras toi-même défini à quoi ressemble le pied du mur, ce qui t’évitera de t’y trouver sans même t’en rendre compte. C’est primordial. Combien d’entrepreneurs réalisent trop tard… qu’il est trop tard ? Avec parfois de graves conséquences financières personnelles.
  • Enfin, la plupart des investisseurs apprécieront ta prise de recul et ta prévoyance, ce qui pourra déclencher des financements que tu n’aurais pas décrochés si tu t’étais présenté en mode « même pas peur ». Les investisseurs apprécient la confiance en soi, mais ne sont pas fan des têtes brûlées. La frontière entre les deux est souvent ténue quand il s’agit d’entreprendre. Tu dois placer soigneusement le curseur entre montrer que tu crois à ton idée et montrer que tu n’es pas naïf pour autant.

Tu liras partout le conseil « surtout garde ton cap, ne te décourage pas, ça va venir ». C’est ce qu’on dit généralement quand cela a été le cas pour soi-même. Mais le fait est que quand on est soi-même au milieu de la tempête, on n’a aucune certitude que « ça va venir ». Et les exemples ne manquent pas où des entrepreneurs auraient mieux fait de ne pas s’accrocher plus longtemps à une illusion et de prendre un peu de recul, planifier un pivot, ou tout au moins mitiger leur risque en envisageant une source de revenu connexe ou parallèle.

On en reparle dans un prochain article car il me semble que le fameux « ne lâche rien, garde ton cap quoi qu’il arrive » est un conseil ultra répandu mais dangereux car souvent pris au pied de la lettre.

Plutôt que de la méthode Coué, je reste adepte d’une certaine prévoyance, et d’un maximum de préparation. On ne peut certes jamais tout prévoir. Raisons de plus pour essayer de le faire.

 

Le syndrome de l’imposteur chez le chef d’entreprise

Le syndrome de l’imposteur chez le chef d’entreprise

(Si tu préfères écouter cet article en podcast, c’est par ici)

Le syndrome de l’imposteur : concrètement, c’est quoi ?

Le syndrome de l’imposteur guette tout jeune chef d’entreprise et se manifeste généralement très vite.

Te voilà officiellement chef d’entreprise. Les statuts sont déposés, ton site web est en ligne, des cartes de visite toutes neuves viennent d’arriver, le marquage de ton véhicule est terminé, les premiers articles de presse locale sont en train de sortir… bravo !

C’est le temps de l’adrénaline des débuts. Ton entourage n’est pas en reste. Ta famille, tes amis, moitié encourageants, moitié taquins : « Alors, ça y est ? Tu t’es lancé ? C’est le grand saut ? Monsieur le Directeur ! Madame la Présidente ! »

Tu adhères peut-être à l’association professionnelle nationale, ou celle du coin. Tu commences à fréquenter leurs rassemblements, petits déjeuners, cocktails, etc. Te voilà aussi peut-être dans un ou deux réseaux de business, ça ne peut pas faire de mal.

Au fil des semaines il est possible qu’un sentiment un peu indéfinissable commence à t’envahir.

En discutant avec tous ces professionnels, en les écoutant parler, tu es peut-être un peu partagé. Celui-ci est dans sa dixième année d’existence et affiche 40 salariés. Celle-là raconte le chemin de croix du dernier marché public qu’elle a vaillamment remporté. Une autre égrène au coin d’une phrase les noms prestigieux de quelques-uns de ses clients.

Ton premier sentiment est l’admiration. C’est pour suivre les traces de ces chefs d’entreprise que tu as voulu te lancer. Leur réussite est une source d’inspiration et de motivation. C’est notamment pour ces retours d’expérience que tu fréquentes ces rassemblements.

Mais dans le même temps, tu as déjà pu commencer à mesurer la difficulté de « percer »… les premières pistes que tu croyais avoir n’ont rien donné, tu t’es rendu compte que beaucoup de prospects ont déjà leurs habitudes avec des concurrents beaucoup plus « installés », et que tu es face à des sociétés affichant une ancienneté et des références clients sans aucune commune mesure avec toi qui viens de démarrer.

Alors un deuxième sentiment s’installe, et il est alimenté par une dose croissante de doute.

Ce sentiment, c’est le syndrome de l’imposteur. Cela signifie tout simplement avoir du mal à se sentir légitime dans son métier et son activité les premiers temps.

Doute sur le bienfondé de ta création d’entreprise, doute sur ton étude de marché, sur le temps que les choses vont mettre à se concrétiser… et donc doute sur ton prévisionnel, sur ton financement, et sur la viabilité de ta jeune entreprise.

Et fort logiquement, par conséquent : doute sur toi-même. Au fil des mois quand la curiosité de ton entourage se fait plus pressante, tu es de moins en moins à l’aise : « Alors, ça en est où ? Tu avances bien ? Tu es content ? Pas trop dur ? »

Ce doute est peut-être renforcé par ta jeunesse : pour peu que tu sois fraîchement diplômé, tu n’as pas 20 ans d’expérience dans ton domaine. Tu n’as pas le réseau professionnel d’un vieux briscard. Tu as peut-être tout simplement l’air bien jeune, aussi. Tu as pleinement conscience d’être en train de vendre ton expertise à des prospects qui ont l’âge d’être tes parents. Ils en ont sans doute conscience aussi. Quand ils te disent « J’ai intégré cette boîte en 1991 », tu ne peux t’empêcher de remarquer qu’en 1991, tu n’étais pas né.

Et dans le regard de tes interlocuteurs, quand tu déballes ton « elevator pitch » soigneusement préparé pour répondre en 10 secondes à la fameuse question « Et toi, tu fais quoi ? », il te semble lire parfois un air gentiment amusé.

Tu t’entends penser « Je ne suis pas crédible, je n’ai encore rien fait, je n’ai pas encore facturé un euro. Je vis encore chez mes parents et je bosse dans ma chambre. Avec mon associée qui a 23 ans comme moi on a dormi chez ma tante pour assister au dernier Salon sans payer l’hôtel. »

Tu t’entends le penser si fort que tu te demandes même si ton interlocuteur ne l’a pas entendu aussi. La bande-son de ce sentiment ressemble un peu à cette chanson d’Alain Souchon :

Syndrome de l’imposteur : un sentiment normal

Je suis là pour te dire que c’est un sentiment qu’il est normal de ressentir. La plupart des jeunes chefs d’entreprise ont le syndrome de l’imposteur.

A des degrés divers, certes. On n’est pas tous complètement égaux face au syndrome de l’imposteur, car c’est aussi selon l’estime de soi qu’on a au départ, la dose de confiance en soi, la propension à douter ou au contraire, à une certaine insouciance.

C’est souvent plus dur pour les « premiers de la classe » parce qu’ils gambergent plus que la moyenne, ils veulent briller, ils y sont habitués. Tout récemment avant de se lancer, ils avaient ce « statut » parmi leurs camarades. Tout d’un coup, une fois dans le grand bain du marché, ils n’ont plus de statut. Avoir été major de promo ou avoir eu « mention Très Bien » ne veut plus rien dire quand on crée son entreprise.

La pression de l’entourage est encore plus forte pour eux car les proches ont aussi eu l’habitude de les voir briller et beaucoup ne se rendent pas compte que tous les compteurs sont remis à zéro quand on crée l’entreprise : « Je suis sûr que ça cartonne pour toi ! » Et comme on ne veut pas inquiéter ses proches, on répond par un rire embarrassé et on change vite de sujet. Et ils resteront persuadés que « ça cartonne »… ce qui aura pour conséquence qu’on va continuer de garder ses doutes pour soi.

Car en parler, c’est dur. En parler à qui, déjà ?

A ses proches ? On craint de les inquiéter et de les décevoir, premièrement. Quand Pépé dit « Je suis sûr que ça cartonne ! » l’oeil brillant de fierté pour la « réussite professionnelle » de son petit-fils, on ne va quand même pas lui dire « J’en bave comme jamais, je ne facturerai pas un euro avant un an, je n’aurais jamais dû faire ça. »

Pour peu que dans l’entourage il y ait eu des sceptiques dès les premières étapes de ton projet, tu ne veux surtout pas non plus avoir droit au : « Je te l’avais bien dit, tu n’as pas voulu m’écouter ! Faut pas venir te plaindre maintenant ! » C’est le dernier truc que tu as envie d’entendre.

Sans parler du classique « Non mais écoute-le, il est patron et il se plaint ! Tu ne veux pas que je pleure, aussi ? » C’est fou le nombre de gens qui s’imaginent que du moment qu’on est « patron » l’argent coule à flot et on a automatiquement la belle vie. A se demander pourquoi tout le monde ne monte pas sa boîte, finalement.

Et en parler… pour en dire quoi ?

On ne veut pas avoir l’air de se plaindre. On se trouve un peu ridicule d’éprouver ce sentiment, car effectivement, on s’attendait à quoi ? A ce que le marché se précipite à notre porte pour nous passer des commandes dès la première semaine, sous prétexte qu’on a lancé son site web et fait floquer une parka ? On éprouve un sentiment de naïveté, et on n’en est pas fier.

Et puis on se dit que c’est pas pro de se lamenter. On est patron, bon sang. Le fameux entrepreneur risque-tout, aux nerfs d’acier. Celui qui se jette d’une falaise et construit un avion sur le chemin de la descente. Même pas peur. Pas nous. Pas le droit.

N’empêche, le syndrome de l’imposteur est bien là, avec son terrible cortège de doutes inexprimés.

Le syndrome de l’imposteur : des conséquences qui ne sont pas seulement dans la tête

Bah, ce n’est pas bien grave, si ? Les doutes finalement, c’est tout dans la tête.

Eh bien pas seulement. Il y a de vrais dangers concrets pour celui qui est dans le syndrome de l’imposteur.

Le principal danger est de mal se vendre. L’elevator pitch peut devenir hésitant et manquer de punch, par excès de modestie.

On peut ressentir le besoin d’y apporter trop de précisions, pour bien montrer sa compétence technique, prouver qu’on connait son sujet et qu’on le travaille en détail. L’interlocuteur est vite perdu, ou saoulé, ou les deux en même temps. Il passe vite à la personne suivante et s’empresse de t’oublier.

C’est quand même plus impactant de dire « Je lance l’iPod. Ce sera 1000 chansons dans votre poche. » que de dire « Je lance un lecteur de musique digitalisée qui aura une capacité mémoire de 5 Go et qui permettra de stocker jusqu’à mille fichiers comme par exemple de la musique, ça mesure à peu près 8 cm de long et 4 cm de large, et on peut l’emmener facilement avec soi dans une poche ou dans un sac ou dans sa boîte à gants. J’y arrive parce que j’ai trouvé le moyen de miniaturiser tel composant avec l’aide d’un partenaire industriel à Singapour, parce que jusqu’à présent c’était tel standard qui était utilisé par les industriels mais maintenant on peut avoir accès à tel nouveau truc et donc etc etc »

Un autre danger est de ne pas facturer assez cher sa prestation, ou accepter des conditions commerciales atroces comme des remises énormes, des garanties invraisemblables ou des délais de paiement insupportables. Bref, c’est un coup à passer pour un entrepreneur désespéré, prêt à tout et donc vulnérable. (A ce sujet tu trouveras en bas de cet article le lien pour obtenir gratuitement l’E-doc « Les 3 erreurs fatales des (jeunes) chefs d’entreprise« )

Le management n’est pas épargné non plus. On voit beaucoup de jeunes chefs d’entreprise passer à côté du management de leur équipe, parce qu’ils éprouvent ce sentiment d’illégitimité. Ils adoptent un management flottant, hésitant, et transmettent à leur équipe ce sentiment de ne pas bien savoir où l’on va et de ne pas oser s’affirmer. Le doute est contagieux. D’autant que le management s’apprend difficilement à l’école.

Le syndrome de l’imposteur est aussi appelé syndrome de l’autodidacte, car nombreux sont les autodidactes qui traînent très longtemps, parfois éternellement, une sorte de complexe d’infériorité par rapport à ceux qui sont bardés de diplômes.

On démarre souvent d’une expertise technique, une expertise métier : ingénieur de formation, on invente tel procédé et on décide de créer l’entreprise pour le développer et le commercialiser. Informaticien, on invente une application et on crée l’entreprise pour la mettre sur la marché.

Mais rares sont les entrepreneurs diplômés en management. On apprend le plus souvent sur le tas. Donc au début on endosse un costume encore souvent trop grand pour soi. Recadrer un client trop long dans ses paiements, on n’ose pas. Négocier âprement les tarifs auprès d’un fournisseur, on ne s’en sent pas toujours capable non plus au début. Idem avec les collaborateurs : on ne se sent pas à l’aise dans ses recadrages, on cherche ses mots, ou alors on commet des actes d’autorité gratuite et exagérée. On se sent ridicule juste après.

On devient chef d’entreprise d’une minute à l’autre en déposant les statuts d’une société au greffe. Mais l’aplomb, la confiance en soi et l’autorité projetée qui doivent aller avec sont souvent beaucoup plus longs à venir.

Le syndrome de l’imposteur : comment en sortir ?

La prise de conscience est déjà 80% de la solution. Toi qui viens de lire cet article, tu sais maintenant plusieurs choses :

  1. comment se nomme ce sentiment
  2. par quels mécanismes il se met en place
  3. que ce sentiment est complètement normal et très répandu
  4. que tu n’es donc ni le premier, ni le seul à l’éprouver.

Tu peux donc désormais le prendre comme n’importe quelle autre composante de ta situation de jeune entrepreneur. C’est comme le fait de ne pas encore être connu. Comme le fait de devoir encore affiner ton offre. Comme le fait de devoir encore mieux définir ta cible. Ce sentiment devient donc comme n’importe quoi d’autre. Il fait partie du paysage.

Le meilleur remède que j’ai trouvé à ce sentiment est d’interroger les autres au sujet de leur parcours. Discuter avec d’autres jeunes chefs d’entreprise, déjà, permet de confirmer que « ça le fait à tout le monde ». On en parle avec d’autres dans la même situation (ils le sont pratiquement tous !), on dégonfle le truc, on en rit.

Discuter aussi avec des gens plus expérimentés. Ces personnes qui nous impressionnent par leur maîtrise, leur expérience. Derrière chacun de ces succès il y a une histoire de doutes, de remises en question, de vaches maigres, mais aussi d’un peu de culot, d’un peu de bluff… et donc de beaucoup de courage et de ténacité. Et même une main tendue pour te donner ce petit coup de pouce, parfois.

Tu trouveras ces opportunités d’en parler avec d’autres dans des structures comme Réseau Entreprendre, les ruches d’entreprises, le club entrepreneuriat de ton école, etc. Et même sur ce blog ! Ne reste surtout pas seul à gamberger. Et dis-toi aussi que ton témoignage sera aussi utile à d’autres dans la même situation. Il suffit de libérer la parole.