On a les influenceurs qu’on mérite

On a les influenceurs qu’on mérite

En matière d’influenceurs business, le web francophone présente un net excédent de bullshit par rapport aux contenus pertinents. Mais en cherchant un peu, on trouve du très bon. C’est ça le truc, c’est que le bon contenu se mérite.

Telle est ma conclusion après avoir récemment exploré la sphère francophone des « influenceurs business », ou supposés tels, proposant du contenu gratuit sur les réseaux sociaux ou leurs blogs.

L’occasion de confirmer que le web francophone offre évidemment un choix plus restreint d’influenceurs dans le domaine du business que le web anglophone. C’est la démographie qui veut cela mais aussi le fait que le phénomène des influenceurs, comme la plupart des phénomènes online, a pris corps dans les pays anglo-saxons bien avant d’atteindre la francophonie. Certains influenceurs anglo-saxons ont rencontré un succès tel qu’ils ont aiguisé les appétits bien au-delà de la sphère anglophone. Certains américains comme Tony Robbins ou Tim Ferriss ont commencé sur la thématique du développement personnel bien avant l’avènement des réseaux sociaux et n’y ont finalement que prolongé et amplifié des travaux déjà bien entamés. Aujourd’hui encore, toutes les 30 secondes, un bon vieux spot de pub pour les produits de Tony Robbins est diffusé quelque part dans le monde sur une chaîne de télé. Vertigineux.

On trouve des contenus francophones de très bonne qualité, émanant d’entrepreneurs expérimentés, dont le recul est un atout évident qu’il s’agisse d’appuyer leurs contenus sur leur propre expérience, de proposer des interviews, d’animer des tables rondes sur différentes thématiques, etc.

On trouve aussi dans le domaine une quantité affligeante de bullshit, et on va parler.

Au-delà de l’ineptie des propos, souvent à déplorer, on est surtout frappé par la dimension mythomane atteinte par beaucoup à un point que c’en est effrayant. En fait on pourrait volontiers en rire si l’on ne se rendait compte en lisant les commentaires sous leurs contenus, que des milliers de personnes consomment inepties et mensonges en grandes quantités et les prennent pour argent comptant.

 

Les influenceurs influencent, même discrètement

Car la caractéristique première d’un influenceur est logiquement sa capacité à influencer. Entendons par là, sa propension à obtenir l’adhésion à ses opinions. « J’en pense comme vous, mon Général ! » Mais plus subtilement, cela commence par la capacité à rassembler du monde autour des questions qu’on pose… y compris (et surtout ?) quand elles sont mal posées, orientées, stériles, sans objet, relevant d’un combat d’arrière-garde, etc.

Car on peut se draper dans son indépendance d’esprit et asséner une réponse cinglante à l’un de ces influenceurs après lui avoir signifié notre désaccord sur un sujet, il n’empêche qu’on est bien rentré dans le débat avec lui, autrement dit, on a accepté que son sujet en soit un et que la manière de le poser mérite notre réaction. C’est toute l’habileté de l’influenceur que d’aller chercher des réactions, même négatives, en titillant notre tendance naturelle à répondre à la volée dès lors qu’une question nous est posée.

Comment pourrait-il en être autrement, déjà ? Les réseaux sociaux ont littéralement instauré le « syndrome de l’objet brillant » à savoir, la mise en avant des publications qui suscitent des réactions, créant ainsi l’apparition « d’objets brillants » dans le champ de vision que constituent nos fils d’actualités. Le problème est que si les réseaux sociaux adorent tout ce qui brille, on sait aussi que tout ce qui brille n’est pas or. Autrement dit, ne pas confondre ce qui brille et ce qui est brillant.

LinkedIn, Facebook, Youtube, etc, ont tous des algorithmes qui mettent en avant les publications recevant un grand nombre d’interactions. Pour être vu et mis au premier plan, il faut obtenir du commentaire, du partage et du j’aime.

Les influenceurs (notamment les plus jeunes) l’ont particulièrement bien compris et beaucoup sont passés maîtres dans les publications destinées à faire tourner la machine à engagement.

 

Les méthodes préférées des influenceurs

On recense différentes méthodes pour y parvenir :

Tout commence généralement par un bout de storytelling dont le meilleur camelot ne renierait pas la grossièreté des ficelles. « Hier je rencontre un ami, il sortait d’un entretien d’embauche, et v’là t’y pas ce qu’il me raconte… »

Puis vient, au choix :

L’enfonçage de portes ouvertes :

J’affirme un bon gros truc bien évident, du genre « moi je crois qu’on devrait tous avoir une chance de faire nos preuves », que je ponctue de préférence par un « qui est d’accord ? », des fois que le premier appel à l’acquiescement ne suffise pas. Résultat garanti, ouvrez grand le piège à bénis oui-oui !

La bonne vieille démagogie produit aussi des résultats fabuleux :

« Moi je dis que la volonté passe avant les compétences, qui est d’accord ? »

Question parfaite pour draguer toutes les personnes qui vivent mal leur recherche d’emploi infructueuse, les aspirants entrepreneurs qui n’ont pas pu lever un euro autour de l’idée du siècle faute d’avoir convaincu un investisseur qu’ils en ont les compétences, ou ceux qui sont persuadés de mériter une promotion bien plus que leur voisin, c’est à dire à peu près tout le monde ! Les termes de l’énoncé doivent surtout rester suffisamment vagues pour que chacun s’y reconnaisse.

Autre exemple récurrent (il marche tellement bien celui-là que les gars se le repiquent entre eux régulièrement) : « Moi je crois qu’un diplôme ça ne veut pas dire grand chose, ce qui compte c’est l’expérience, qui est d’accord ? »

Parfait pour attirer toute personne à la scolarité mal digérée, mais aussi bien légitimement toutes les personnes qui se voient encore renvoyées à leur manque de diplômes alors qu’elles ont 20 ans de métier… et puisqu’il s’agit aussi d’attirer les gens qui ne sont pas d’accord, on aura aussi toutes les personnes qui ont travaillé dur pour leur diplôme et qui n’entendent pas laisser ainsi dénigrer son utilité. Là aussi ça en fait du monde ! Donc, ça fait de l’engagement.

Et à ceux qui renchérissent dans la démagogie, viennent exprimer leur désaccord ou plutôt enfoncer la porte ouverte avec l’influenceur, s’ajoutent ceux qui ont compris la supercherie et viennent le dire. Ceux-là contribuent à leur corps défendant, à améliorer la visibilité de ces publications qui les horripilent.

A ce propos, c’est aussi pour booster le taux d’engagement que tant de publications contiennent au monis une faute d’orthographe grossière… certaines publications recevant ainsi plus de commentaires sur l’orthographe que sur le fond du sujet… et vis-à-vis de l’algorithme tout ça compte pareil.

Le sujet bancale est également une méthode qui a fait ses preuves :

« L’autre jour je me suis trouvé face à un acheteur qui m’a sorti son tableur Excel pour me montrer que j’étais 3,6% plus cher que mon concurrent, y en a marre des tableurs c’est n’importe quoi ! »

On obtiendra ici l’adhésion de tous les allergiques aux chiffres et autres enfumeurs professionnels, déjà. Ensuite, le soutien de tous ceux qui estiment à juste titre qu’un produit/service ne se résume pas à un prix et que les acheteurs feraient bien d’améliorer leur culture du produit plutôt que de s’en tenir à leur tableur. Et voilà donc les enfumeurs que les chiffres mettent mal à l’aise, en pleine argumentation avec ceux qui de bonne foi, défendent les caractéristiques produit. L’auteur de le publication d’origine évitera bien sûr de revenir clarifier son propos. Car plus le propos reste confus, plus le nombre de participants sera important.

 

Les jeunes influenceurs, rois du trompe-l’oeil ?

Les digital natives occupent tout naturellement cet espace et s’y trouvent très à l’aise, car ils ont parfaitement compris comment marche le buzz .

Place au « life coach » de 23 ans qui est forcément crédible du fait qu’il a 150 vidéos sur Youtube souvent plus creuses les unes que les autres, ou simplement copiées/collées d’autres influenceurs, mieux placés ou pas. Si à 23 ans tu n’as pas fait ta vidéo « morning routine » ou « le secret des start-ups qui réussissent », tu as d’ores et déjà raté ta vie.

N’oublions pas le joli paquet d’abonnés qui doit forcément aller avec. Pour le prix d’un mois de stage, on peut en acheter 10000 en toute discrétion. De quoi donner au premier qui passe l’impression que la chaîne Youtube en question est incontournable et que le grand ado qui gesticule face caméra est un cador.

Place au « serial entrepreneur » de 22 ans dont on ne peut jamais savoir exactement en quoi consistent les activités entrepreneuriales, sans parler des résultats obtenus, des emplois créés, etc. Dernièrement je suis tombé sur la vidéo absolument sidérante de l’un d’entre eux… qui parlait comme s’il avait 15 ans de plus. L’air blasé, il raconte son histoire… « Il y a quelques années j’étais commercial dans une très grosse boîte parisienne, j’étais dans la rat race (NDLA : super important de parsemer son propos de termes anglo-saxons !), je gagnais des fortunes, j’avais de très gros clients, mais bon je me suis dit que la vie c’était pas ça ».

Sérieusement.

Ceux-là seront souvent les premiers à asséner de grandes affirmations sur le management alors qu’ils n’ont jamais managé personne, par exemple. Ou à se lancer dans de grandes tirades sur la prise de risque en mode « même pas peur », sans conjoint(e), sans enfants, sans crédits sur le dos, et sans un euro investi autrement que dans un iPhone et un micro-cravate. Ou à s’illustrer dans les jolies vidéos clickbait qui promettent la stratégie miracle pour faire « fortune » dans l’e-commerce par le dropshipping, par exemple, avec explication fumeuse devant un paperboard où il ne sera question ni de TVA, ni de déclarations douanières, ni de SAV, ni de responsabilité produit, ni de référencement… à ce compte-là, le business est vite rentable, c’est certain.

Entendons-nous bien ! Il n’y a pas d’âge pour entreprendre et adopter l’état d’esprit (pardon, le mindset, comme il convient de dire apparemment) qui va avec.

Ce que je regrette, c’est l’enfumage permanent.

Soyez vous-mêmes, jeunes gens ! Assumez les débuts difficiles, le manque d’expérience, et le challenge qui consiste à attirer l’attention de manière crédible et intéressante quand on n’a pas encore un gros palmarès à montrer. Documentez le tout, faites-en le coeur de vos chroniques, allez interviewer des gens qui ont vraiment entrepris… ce serait tellement plus intéressant de vous suivre dans ces conditions.

Cela me semble d’autant plus important que viendra un jour où vous devrez cesser l’enfumage et réellement gagner votre vie. Le web a une mémoire… indélébile. Il est probable que d’ici quelques années vous aurez beaucoup de mal à assumer vos années bullshit.

 

L’enfumage suppose la complicité de l’enfumé

Pourquoi n’y a-t-il pas plus de gens pour creuser un minimum le background de ces influenceurs et se rendre compte que l’essentiel de leur aura est basée sur du vent ?

Parce que la paresse intellectuelle règne en maîtresse, favorisée par la profusion de contenu autour de nous. On a l’impression que les points de vue les plus simplistes n’ont jamais été aussi nombreux à tout propos, alors que la masse d’informations censées permettre de nuancer un point de vue n’a jamais été aussi énorme.

Mais le cerveau humain a des limites dans le traitement de données. Ces limites sont dépassées depuis longtemps par les plateformes internet. Rien que sur Youtube, 400 heures de vidéos sont mises en ligne à chaque minute qui passe. Le web compte par ailleurs plus de 30 000 milliards de pages.

Le cerveau humain est en recherche permanente de simplification. Et plus il est exposé à la complexité, plus il a besoin de simplification. C’est bien pour ça que les débats manichéens font toujours autant recette : de droite ou de gauche ? foot ou rugby ? vegan ou viandard ? Messi ou Ronaldo ?

Habitué à des contenus courts, le cerveau 2018 veut tout savoir en 1mn30 sur n’importe quel sujet. Pas étonnant que la superficialité soit de mise ! Faire une recherche sur le background d’un influenceur va prendre plus de temps que de consommer ses contenus… surtout quand dès les premières secondes la recherche de background ne donne rien… ou seulement du contenu maîtrisé par l’influenceur lui-même : pages de son propre blog, profils de réseaux sociaux, interviews ou auto-interviews… les influenceurs de 22 ans n’ont laissé de traces nulle part puisqu’ils ne sont jamais passés nulle part.

Beaucoup d’influenceurs semblent être dans une démarche parfaitement circulaire : « Je suis légitime à te donner des conseils business car j’ai moi-même un business qui consiste à donner des conseils business ». Sachant qu’en réalité il s’agit essentiellement de donner des conseils à des aspirants entrepreneurs dont la grande majorité ne passe jamais à l’action mais se gave de vidéos sur le sujet.

Je n’ai aucun problème avec la jeunesse (d’ailleurs j’ai un très bon ami jeune), les formats courts ou les réseaux sociaux.

J’ai un problème, en revanche, avec le vide.

Surtout quand il est présenté comme étant du contenu.

 

Les bons influenceurs sont d’abord des praticiens

Avant d’être la référence absolue en matière d’influence sur le business du digital, Gary Vaynerchuk est un type qui a fait passer un business familial de 3 millions USD à 60 millions USD, à la force du poignet. Il emploie des centaines de personnes et gère les budgets de marketing digital de très grandes marques. Chris Ducker, devenu en quelques années la référence européenne en matière de personal branding, est avant tout le patron d’une boîte d’assistants virtuels aux Philippines employant des centaines de personnes pour du business dans des dizaines de pays. John Lee Dumas, auteur du support de coaching personnel « The Freedom Journal » a passé 5 ans à interviewer près de 2000 entrepreneurs dans un podcast dont les épisodes ont été téléchargés des dizaines de millions de fois.

Cocorico ! Voici 3 influenceurs français dont j’apprécie tout particulièrement le travail :

Nicolas Quilliet, qui anime l’excellente émission web « Sur la Route », est patron d’une agence de marketing digital.

Alexandre Contart a derrière lui une vraie carrière dans la production musicale et continue de diriger au quotidien le Studio Dorian Gray, agence de création de vidéos. Ses vidéos Upgrade et ses sessions live sont toujours ancrées dans son expérience.

Pauline Laigneau a commencé par l’entrepreneuriat en créant en famille une marque de bijoux. Son podcast Crème de la Crème vaut le détour !

Dès qu’on creuse un minimum, on trouve des praticiens, passionnants à suivre, qui ont une vraie légitimité et un vécu sur lequel s’appuyer, et le recul et l’humilité nécessaires.

Tant qu’on reste en surface, on trouve les autres. En fait ce n’est pas tant qu’on les trouve, mais que tristement ce sont leurs contenus qui apparaissent en premier. La recherche de bons contenus est donc plus jamais une affaire d’envie. Mais aussi, de mise en avant de ce qui nous plaît et nous paraît pertinent quand on tombe dessus ! Un mot d’encouragement et un simple clic sur un bouton « Partager » plutôt qu’un bouton « J’aime », peuvent faire une énorme différence.

On a les influenceurs qu’on mérite, en somme.

 

Se payer quand on est chef d’entreprise, une évidence ?

Se payer quand on est chef d’entreprise, une évidence ?

Se payer quand on est chef d’entreprise, un tabou français

La France est un pays où le sujet de la rémunération est tabou. C’est vrai pour toutes les catégories professionnelles du privé, à l’exception des joueurs de foot dont les salaires sont largement exposés et commentés dans les medias. C’est aussi vrai pour la fonction publique : elle fait l’objet de grilles très précises consultables par tout un chacun, mais qui parlent de points d’indice, de coefficients et de rythmes d’avancement de manière tellement confuse et technique que bien malin celui qui peut connaître en les lisant, le salaire de son voisin.

Se payer quand on est chef d’entreprise n’échappe pas au tabou. Bien sûr, là encore, les Neymar ou les Mbappé du CAC 40 voient leurs rémunérations largement commentées dans la presse. Mais ils sont une archi minorité.

Quand on se penche sur le salaire du reste des chefs d’entreprise, patrons de TPE-PME, on trouve des informations très variables : on parle ici de 5000 € net, ailleurs on parle de 17000 € net (bonjour la fourchette !), on parle ici des patrons de TPE, là-bas des patrons de PME, en distinguant ceux qui ont moins de 50 salariés, ceux qui en ont plus de 250… et puis quand on parle de se payer quand on est chef d’entreprise, s’agit-il de salaires, de rémunération, intégrant oui ou non des portefeuilles d’actions qui ne génèrent pas un centime tant qu’elles n’ont pas été vendues ? De nombreux journalistes semblent tellement méconnaître la différence entre tous ces éléments…

Bien malin qui peut dire combien en moyenne devrait se payer un chef d’entreprise hors CAC 40.

Finalement, il apparaît qu’un chef d’entreprise peut souvent plus facilement connaître les marges de ses concurrents que le salaire de ses homologues. Et c’est la porte ouverte à la gamberge, surtout quand les temps sont durs.

Se payer quand on est chef d’entreprise : le cas du repreneur, le cas du créateur

Quand on reprend une entreprise, on dispose d’un point de repère qui est la rémunération de l’ancien dirigeant. Sauf à avoir racheté une structure dans laquelle l’ancien patron ne se versait pas de salaire, le repreneur hérite la plupart du temps d’un budget qui prévoit déjà un certain montant de rémunération, parfois même un avantage en nature comme le véhicule de fonction. Se payer quand on est chef d’entreprise en reprise est donc souvent plus simple. On entre plus vite dans le costume du chef d’entreprise qui a une rémunération convenable.

Se payer quand on est chef d’entreprise en création est une autre affaire. Quand on démarre de zéro, à la force du poignet, il peut se passer un moment avant qu’on soit en mesure de se rémunérer. D’autant qu’il est souvent délicat, dans son plan de financement initial, de lever des fonds pour s’assurer une rémunération.
Quand bien même on le ferait, difficile de viser juste ! J’ai souvent vu deux cas de figure à ce sujet : les créateurs d’entreprise qui n’osent quasiment rien demander/prévoir en la matière, et d’autres qui au contraire prévoient dès le départ une rémunération confortable et sollicitent ensuite des financements leur permettant d’assurer cette rémunération.

Selon auprès de qui l’on sollicite le financement, l’accueil est variable. Les banques, déjà, n’aiment pas financer le besoin en fond de roulement, donc les salaires. Encore moins celui du dirigeant, dont beaucoup de banquiers attendent un sens aigu du sacrifice au premier rang duquel, la rémunération. « On a besoin de vous sentir personnellement engagé dans votre projet« , est une phrase que l’on entend encore souvent. En clair : acceptez de ne pas vous payer avant un bon bout de temps, ou allez chercher d’autres sources de financement pour cela, car nous ne sommes pas là pour vous verser un salaire. Se payer quand on est chef d’entreprise, n’est pas l’affaire de la banque. Next.

C’est donc vers d’autres financeurs non-bancaires que le créateur d’entreprise va se tourner pour faire face à son BFR. Ceux-là ont une approche plus pragmatique de la question, acceptent une part de risque plus importante qu’une banque, et se payer quand on est chef d’entreprise est tout à fait accepté par ces financeurs.

Mais pour 1001 raisons, les appréciations sont très variables quant au niveau de rémunération qu’il est acceptable de prévoir à court terme. On entend tout et son contraire. « Votre prévisionnel prévoit 3000 euros brut pour votre rémunération mensuelle sur la première année, c’est beaucoup, vous êtes bien gourmand », te diront certains.

Et quand tu auras revu le salaire à la baisse pour tabler sur 2000 euros par mois, ou quand tu iras voir d’autres financeurs, tu entendras au contraire que ce n’est pas assez, craignant qu’à ce tarif-là tu baisses les bras au bout de la première année surtout si tes précédents postes t’assuraient un revenu nettement plus important. En gros, ils redouteront qu’au premier écueil tu retournes vers un emploi salarié mieux payé et plus sûr.

Ne pas se payer quand on est chef d’entreprise débutant est donc très fréquent. Chacun tente de garder le peu de moyens que dégage son activité pour financer le développement de l’entreprise, en veillant à ne pas en éteindre les braises en allant trop vite se rémunérer.

Ne pas se payer quand on est chef d’entreprise : le mythe vite usé du bootstrap

Beaucoup le vivent très mal. Il y a certes au tout début un côté excitant. On a l’impression d’être dans la droite lignée des Steve Jobs ou Jeff Bezos qui ont débuté dans leur garage avec trois fois rien. D’ailleurs on n’appelle plus ça « en baver pour pas un rond » mais être en mode « bootstrap ». C’est plus à la mode. Mais le résultat sera le même. Le bootstrapping, ça va deux minutes car la sueur et les larmes ne payent pas les factures.

Ne pas se payer quand on est chef d’entreprise est également le chemin le plus sûr vers le syndrome de l’imposteur , qui guette notamment les plus jeunes : il s’agit de cette impression d’illégitimité, ce complexe d’infériorité quand on doit donner l’impression extérieure que l’entreprise avance, tout en étant intérieurement assailli de doutes… et l’incapacité à se rémunérer alimente naturellement les doutes.

Mais les moins jeunes ne sont pas épargnés par ce sentiment de malaise. Pour peu qu’ils aient connu une situation professionnelle valorisante en tant que salarié, avec salaire confortable, voiture, voyages, train de vie plutôt élevé, etc, ils peuvent vivre particulièrement mal la période de vaches maigres. Pas seulement parce que c’est matériellement compliqué, mais aussi parce qu’ils ont l’impression de n’être plus rien professionnellement tant qu’ils n’ont pas remis la main sur ces quelques signes extérieurs de réussite.

Et pendant ce temps, ils seront essentiellement soutenus par le revenu de leur conjoint(e). Dans notre société française un brin machiste, dans laquelle l’homme est censé subvenir aux besoins de sa famille, certains hommes vivront rapidement très mal le fait de dépendre du salaire de leur femme… ce n’est tout simplement pas dans l’ordre des choses pour eux. Mais j’ai aussi connu des entrepreneuses que leur mari couvrait de reproches parce qu’elles n’amenaient plus leur « part » de revenu au foyer. Dans un couple, c’est une situation qui peut vite devenir compliquée.

Vivre temporairement du maintien de ses indemnités chômage est une possibilité pour nombre d’entrepreneurs. Pour peu qu’ils aient eu un très bon job auparavant, ces indemnités peuvent être confortables et les tranquilliser un moment… ou pas. Quand on perçoit 3500 € par mois sous cette forme, au moment où les versements s’arrêtent on peut se trouver grandement désemparé… en ressentant d’autant plus douloureusement le fait qu’on s’en sortait mieux à Pôle Emploi qu’en créant sa boîte.

Et puis ça n’arrange pas le syndrome de l’imposteur : beaucoup d’entrepreneurs vivent mal le fait que leur rémunération provienne de Pôle Emploi. Ils ne l’ont certes volé à personne, cet argent, puisqu’ils ont cotisé pour. Mais s’agissant de se payer quand on est chef d’entreprise, on a rarement envie que ce soit à coup d’allocations ! Ces entrepreneurs ont parfois l’impression d’entreprendre au crochet de l’argent public. Pour peu que l’entrepreneur ait précédemment été adepte des discours fustigeant les « assistés », l’amour propre en prend un rude coup.

Comment j’ai traversé cette phase

J’ai connu de près cette problématique. A la création de mon entreprise, j’ai opté pour le maintien de mes indemnités. Je disposais déjà d’un capital que j’estimais suffisant pour démarrer ma levée de fonds, et étant père de famille, l’indemnité mensuelle me paraissait préférable pour assurer le quotidien en attendant que l’entreprise en soit capable.

Le démarrage de l’entreprise a été plus long que prévu. Le moment fatidique où je ne percevrais plus l’indemnité chômage était évidemment gravé dans le marbre. Et à cette date, je voyais arriver que je n’aurais pas encore les moyens de percevoir un salaire. Pour remédier à cela j’ai saisi l’occasion de travailler comme professeur associé à temps partiel à la Sorbonne Paris IV. J’y ai donc enseigné trois matières de Gestion (Marketing, Ressources Humaines et Négociation) pour les étudiants de Licence et Master en Gestion et Commerce International, pendant 4 ans tout en développant la société.

J’ai retiré de cette activité parallèle beaucoup d’idées et de contacts. Cet aller-retour constant entre théorie et pratique m’a énormément apporté, et mon absence du bureau chaque lundi a développé à vitesse exponentielle l’autonomie de ma principale collaboratrice à l’époque.

Mais au moins les deux premières années, j’ai eu du mal à me sentir à l’aise quant au fait que je me tenais devant les étudiants pour leur parler de gestion, alors-même que ma boîte ne pouvait pas me verser de salaire. Ce fameux sentiment d’imposture.

J’ai mis un moment à comprendre la dose d’admiration que cela suscitait chez la plupart de mes étudiants, plutôt qu’un jugement négatif. Ils étaient en fin de compte ravis d’avoir devant eux un authentique specimen d’entrepreneur, le genre à sauter d’une falaise et à construire un avion sur le chemin de la descente. Sur ma troisième puis quatrième année de contrat, j’étais désormais en mesure de me rémunérer. J’ai continué à mon poste par sécurité mais aussi parce que libéré du syndrome de l’imposteur, je vivais la chose très différemment et pouvait emmener les débats à un niveau bien supérieur.

Se payer quand on est chef d’entreprise : une évidence pour ceux qui n’entreprennent pas

On vit dans un monde de paraître. Se payer quand on est chef d’entreprise est une évidence pour la plupart… de ceux qui n’entreprennent pas. Beaucoup de gens dans ton entourage peuvent penser que du moment que tu as créé ta boîte, ta carte de visite et ton site web, ça y est, tu gagnes de l’argent et tu en vis.

Tu seras aussi parfois mis en valeur en tant que jeune chef d’entreprise : sur le salon Créer, ou dans ton ancienne école, ou à la Chambre de Commerce locale… « applaudissons Untel qui dirige l’entreprise X, bravo pour ton parcours, peux-tu nous en dire quelques mots », etc… alors que tu ne gagnes pas un centime.

Tu as peut-être autour de toi d’autres entrepreneurs qui eux, vivent d’une ou plusieurs grosses levées de fonds. Ils peuvent rapidement afficher un certain standing… tout en ne dégageant pas un euro de résultat (voire en cumulant des pertes considérables). Beaucoup de ce qui ressemble à de la réussite est en réalité en trompe-l’oeil.

Je n’ai pas de méthode toute faite pour que tu supportes ce qui est pratiquement un passage obligé. Tout simplement parce que chacun vit cela à des degrés divers, selon la personne, la situation financière personnelle au départ, combien de temps dure la période de vaches maigres, etc. Tenir le coup 3 mois quand on habite chez ses parents, n’a rien à voir avec tenir le coup deux ans en étant marié, propriétaire d’une maison et parent de deux enfants.

Je peux toutefois te donner ces quelques conseils, puisés de ma propre expérience et de ce que j’ai pu observer autour de moi.

Gouverner, c’est prévoir

Dès la rédaction du business plan, pose-toi cette simple question : « que se passera-t-il si je vends deux fois moins que prévu ET que cela prend deux fois plus temps que prévu ? »

J’ai bien dit « ET« , et pas « ou ». Cela ne signifie pas forcément la mort de ton business. Mais cela va t’obliger à prendre en compte ta situation personnelle si jamais les choses sont plus lentes que prévu. Plus tu y penses en amont, mieux tu te porteras. Gouverner, c’est prévoir.

Réfléchis, sur cette base, à ces quelques options :

  1. As-tu la possibilité de réunir un peu plus de fonds propres pour mieux assurer le coup ? Il y a le love money, les prêts d’honneur, le crowdfunding, etc. Tu y as évidemment déjà pensé dès la première mouture de ton prévisionnel, mais revois ta copie en mode « deux fois moins de CA, deux fois plus lent ».
  2. Peux-tu réfléchir dès le départ à une branche d’activité ou produit ou service connexe à ton objectif principal, et qui permettrait un revenu récurrent plus rapide pour faire bouillir la marmite en attendant que l’objectif principal soit atteint ? Par exemple : tu développes une application ou un logiciel, tu mises sur les futures ventes mais c’est long à développer. Dans l’intervalle, peux-tu donner des cours d’informatique ou collaborer avec une autre société qui sous-traite occasionnellement du travail ?
  3. Aller chercher de nouveaux clients pour étoffer ton CA va te coûter plus cher que de bichonner les clients existants : ce que tu vas devoir investir en marketing, en pubs, en salons, sans garantie de retour, sera ça de moins pour te payer. Bien sûr qu’il faut prospecter. Mais que peux-tu offrir de plus, comme produits et services, à tes premiers clients afin d’augmenter leur panier moyen et capitaliser sur la relation commerciale qui t’unit à eux ?

Bien sûr ce raisonnement reste valable à court, moyen et long terme pour toute entreprise. Mais il est particulièrement important de mener cette réflexion dès le début de la société pour optimiser son cash de départ et ne pas se trouver exsangue au bout d’un an de démarchages dans tous les sens, alors qu’il y avait mieux à faire sur les clients de la première heure qui sont généralement les plus durs à décrocher.

Ces efforts de réflexion sont souvent payants à plus d’un titre :

  • D’une part, cela te donne la possibilité d’améliorer ton équilibre financier avant de te lancer : c’est essentiel car une fois lancé et les premières difficultés rencontrées, les volontaires pour réinjecter du cash dans ton business ne vont pas se bousculer au portillon.
  • D’autre part, tu gagneras en sérénité par le seul fait d’y avoir réfléchi, ce qui réduira les risques de décisions hâtives et de panique à bord si le pied du mur se présente. Tu auras toi-même défini à quoi ressemble le pied du mur, ce qui t’évitera de t’y trouver sans même t’en rendre compte. C’est primordial. Combien d’entrepreneurs réalisent trop tard… qu’il est trop tard ? Avec parfois de graves conséquences financières personnelles.
  • Enfin, la plupart des investisseurs apprécieront ta prise de recul et ta prévoyance, ce qui pourra déclencher des financements que tu n’aurais pas décrochés si tu t’étais présenté en mode « même pas peur ». Les investisseurs apprécient la confiance en soi, mais ne sont pas fan des têtes brûlées. La frontière entre les deux est souvent ténue quand il s’agit d’entreprendre. Tu dois placer soigneusement le curseur entre montrer que tu crois à ton idée et montrer que tu n’es pas naïf pour autant.

Tu liras partout le conseil « surtout garde ton cap, ne te décourage pas, ça va venir ». C’est ce qu’on dit généralement quand cela a été le cas pour soi-même. Mais le fait est que quand on est soi-même au milieu de la tempête, on n’a aucune certitude que « ça va venir ». Et les exemples ne manquent pas où des entrepreneurs auraient mieux fait de ne pas s’accrocher plus longtemps à une illusion et de prendre un peu de recul, planifier un pivot, ou tout au moins mitiger leur risque en envisageant une source de revenu connexe ou parallèle.

On en reparle dans un prochain article car il me semble que le fameux « ne lâche rien, garde ton cap quoi qu’il arrive » est un conseil ultra répandu mais dangereux car souvent pris au pied de la lettre.

Plutôt que de la méthode Coué, je reste adepte d’une certaine prévoyance, et d’un maximum de préparation. On ne peut certes jamais tout prévoir. Raisons de plus pour essayer de le faire.

 

Le syndrome de l’imposteur chez le chef d’entreprise

Le syndrome de l’imposteur chez le chef d’entreprise

(Si tu préfères écouter cet article en podcast, c’est par ici)

Le syndrome de l’imposteur : concrètement, c’est quoi ?

Le syndrome de l’imposteur guette tout jeune chef d’entreprise et se manifeste généralement très vite.

Te voilà officiellement chef d’entreprise. Les statuts sont déposés, ton site web est en ligne, des cartes de visite toutes neuves viennent d’arriver, le marquage de ton véhicule est terminé, les premiers articles de presse locale sont en train de sortir… bravo !

C’est le temps de l’adrénaline des débuts. Ton entourage n’est pas en reste. Ta famille, tes amis, moitié encourageants, moitié taquins : « Alors, ça y est ? Tu t’es lancé ? C’est le grand saut ? Monsieur le Directeur ! Madame la Présidente ! »

Tu adhères peut-être à l’association professionnelle nationale, ou celle du coin. Tu commences à fréquenter leurs rassemblements, petits déjeuners, cocktails, etc. Te voilà aussi peut-être dans un ou deux réseaux de business, ça ne peut pas faire de mal.

Au fil des semaines il est possible qu’un sentiment un peu indéfinissable commence à t’envahir.

En discutant avec tous ces professionnels, en les écoutant parler, tu es peut-être un peu partagé. Celui-ci est dans sa dixième année d’existence et affiche 40 salariés. Celle-là raconte le chemin de croix du dernier marché public qu’elle a vaillamment remporté. Une autre égrène au coin d’une phrase les noms prestigieux de quelques-uns de ses clients.

Ton premier sentiment est l’admiration. C’est pour suivre les traces de ces chefs d’entreprise que tu as voulu te lancer. Leur réussite est une source d’inspiration et de motivation. C’est notamment pour ces retours d’expérience que tu fréquentes ces rassemblements.

Mais dans le même temps, tu as déjà pu commencer à mesurer la difficulté de « percer »… les premières pistes que tu croyais avoir n’ont rien donné, tu t’es rendu compte que beaucoup de prospects ont déjà leurs habitudes avec des concurrents beaucoup plus « installés », et que tu es face à des sociétés affichant une ancienneté et des références clients sans aucune commune mesure avec toi qui viens de démarrer.

Alors un deuxième sentiment s’installe, et il est alimenté par une dose croissante de doute.

Ce sentiment, c’est le syndrome de l’imposteur. Cela signifie tout simplement avoir du mal à se sentir légitime dans son métier et son activité les premiers temps.

Doute sur le bienfondé de ta création d’entreprise, doute sur ton étude de marché, sur le temps que les choses vont mettre à se concrétiser… et donc doute sur ton prévisionnel, sur ton financement, et sur la viabilité de ta jeune entreprise.

Et fort logiquement, par conséquent : doute sur toi-même. Au fil des mois quand la curiosité de ton entourage se fait plus pressante, tu es de moins en moins à l’aise : « Alors, ça en est où ? Tu avances bien ? Tu es content ? Pas trop dur ? »

Ce doute est peut-être renforcé par ta jeunesse : pour peu que tu sois fraîchement diplômé, tu n’as pas 20 ans d’expérience dans ton domaine. Tu n’as pas le réseau professionnel d’un vieux briscard. Tu as peut-être tout simplement l’air bien jeune, aussi. Tu as pleinement conscience d’être en train de vendre ton expertise à des prospects qui ont l’âge d’être tes parents. Ils en ont sans doute conscience aussi. Quand ils te disent « J’ai intégré cette boîte en 1991 », tu ne peux t’empêcher de remarquer qu’en 1991, tu n’étais pas né.

Et dans le regard de tes interlocuteurs, quand tu déballes ton « elevator pitch » soigneusement préparé pour répondre en 10 secondes à la fameuse question « Et toi, tu fais quoi ? », il te semble lire parfois un air gentiment amusé.

Tu t’entends penser « Je ne suis pas crédible, je n’ai encore rien fait, je n’ai pas encore facturé un euro. Je vis encore chez mes parents et je bosse dans ma chambre. Avec mon associée qui a 23 ans comme moi on a dormi chez ma tante pour assister au dernier Salon sans payer l’hôtel. »

Tu t’entends le penser si fort que tu te demandes même si ton interlocuteur ne l’a pas entendu aussi. La bande-son de ce sentiment ressemble un peu à cette chanson d’Alain Souchon :

Syndrome de l’imposteur : un sentiment normal

Je suis là pour te dire que c’est un sentiment qu’il est normal de ressentir. La plupart des jeunes chefs d’entreprise ont le syndrome de l’imposteur.

A des degrés divers, certes. On n’est pas tous complètement égaux face au syndrome de l’imposteur, car c’est aussi selon l’estime de soi qu’on a au départ, la dose de confiance en soi, la propension à douter ou au contraire, à une certaine insouciance.

C’est souvent plus dur pour les « premiers de la classe » parce qu’ils gambergent plus que la moyenne, ils veulent briller, ils y sont habitués. Tout récemment avant de se lancer, ils avaient ce « statut » parmi leurs camarades. Tout d’un coup, une fois dans le grand bain du marché, ils n’ont plus de statut. Avoir été major de promo ou avoir eu « mention Très Bien » ne veut plus rien dire quand on crée son entreprise.

La pression de l’entourage est encore plus forte pour eux car les proches ont aussi eu l’habitude de les voir briller et beaucoup ne se rendent pas compte que tous les compteurs sont remis à zéro quand on crée l’entreprise : « Je suis sûr que ça cartonne pour toi ! » Et comme on ne veut pas inquiéter ses proches, on répond par un rire embarrassé et on change vite de sujet. Et ils resteront persuadés que « ça cartonne »… ce qui aura pour conséquence qu’on va continuer de garder ses doutes pour soi.

Car en parler, c’est dur. En parler à qui, déjà ?

A ses proches ? On craint de les inquiéter et de les décevoir, premièrement. Quand Pépé dit « Je suis sûr que ça cartonne ! » l’oeil brillant de fierté pour la « réussite professionnelle » de son petit-fils, on ne va quand même pas lui dire « J’en bave comme jamais, je ne facturerai pas un euro avant un an, je n’aurais jamais dû faire ça. »

Pour peu que dans l’entourage il y ait eu des sceptiques dès les premières étapes de ton projet, tu ne veux surtout pas non plus avoir droit au : « Je te l’avais bien dit, tu n’as pas voulu m’écouter ! Faut pas venir te plaindre maintenant ! » C’est le dernier truc que tu as envie d’entendre.

Sans parler du classique « Non mais écoute-le, il est patron et il se plaint ! Tu ne veux pas que je pleure, aussi ? » C’est fou le nombre de gens qui s’imaginent que du moment qu’on est « patron » l’argent coule à flot et on a automatiquement la belle vie. A se demander pourquoi tout le monde ne monte pas sa boîte, finalement.

Et en parler… pour en dire quoi ?

On ne veut pas avoir l’air de se plaindre. On se trouve un peu ridicule d’éprouver ce sentiment, car effectivement, on s’attendait à quoi ? A ce que le marché se précipite à notre porte pour nous passer des commandes dès la première semaine, sous prétexte qu’on a lancé son site web et fait floquer une parka ? On éprouve un sentiment de naïveté, et on n’en est pas fier.

Et puis on se dit que c’est pas pro de se lamenter. On est patron, bon sang. Le fameux entrepreneur risque-tout, aux nerfs d’acier. Celui qui se jette d’une falaise et construit un avion sur le chemin de la descente. Même pas peur. Pas nous. Pas le droit.

N’empêche, le syndrome de l’imposteur est bien là, avec son terrible cortège de doutes inexprimés.

Le syndrome de l’imposteur : des conséquences qui ne sont pas seulement dans la tête

Bah, ce n’est pas bien grave, si ? Les doutes finalement, c’est tout dans la tête.

Eh bien pas seulement. Il y a de vrais dangers concrets pour celui qui est dans le syndrome de l’imposteur.

Le principal danger est de mal se vendre. L’elevator pitch peut devenir hésitant et manquer de punch, par excès de modestie.

On peut ressentir le besoin d’y apporter trop de précisions, pour bien montrer sa compétence technique, prouver qu’on connait son sujet et qu’on le travaille en détail. L’interlocuteur est vite perdu, ou saoulé, ou les deux en même temps. Il passe vite à la personne suivante et s’empresse de t’oublier.

C’est quand même plus impactant de dire « Je lance l’iPod. Ce sera 1000 chansons dans votre poche. » que de dire « Je lance un lecteur de musique digitalisée qui aura une capacité mémoire de 5 Go et qui permettra de stocker jusqu’à mille fichiers comme par exemple de la musique, ça mesure à peu près 8 cm de long et 4 cm de large, et on peut l’emmener facilement avec soi dans une poche ou dans un sac ou dans sa boîte à gants. J’y arrive parce que j’ai trouvé le moyen de miniaturiser tel composant avec l’aide d’un partenaire industriel à Singapour, parce que jusqu’à présent c’était tel standard qui était utilisé par les industriels mais maintenant on peut avoir accès à tel nouveau truc et donc etc etc »

Un autre danger est de ne pas facturer assez cher sa prestation, ou accepter des conditions commerciales atroces comme des remises énormes, des garanties invraisemblables ou des délais de paiement insupportables. Bref, c’est un coup à passer pour un entrepreneur désespéré, prêt à tout et donc vulnérable. (A ce sujet tu trouveras en bas de cet article le lien pour obtenir gratuitement l’E-doc « Les 3 erreurs fatales des (jeunes) chefs d’entreprise« )

Le management n’est pas épargné non plus. On voit beaucoup de jeunes chefs d’entreprise passer à côté du management de leur équipe, parce qu’ils éprouvent ce sentiment d’illégitimité. Ils adoptent un management flottant, hésitant, et transmettent à leur équipe ce sentiment de ne pas bien savoir où l’on va et de ne pas oser s’affirmer. Le doute est contagieux. D’autant que le management s’apprend difficilement à l’école.

Le syndrome de l’imposteur est aussi appelé syndrome de l’autodidacte, car nombreux sont les autodidactes qui traînent très longtemps, parfois éternellement, une sorte de complexe d’infériorité par rapport à ceux qui sont bardés de diplômes.

On démarre souvent d’une expertise technique, une expertise métier : ingénieur de formation, on invente tel procédé et on décide de créer l’entreprise pour le développer et le commercialiser. Informaticien, on invente une application et on crée l’entreprise pour la mettre sur la marché.

Mais rares sont les entrepreneurs diplômés en management. On apprend le plus souvent sur le tas. Donc au début on endosse un costume encore souvent trop grand pour soi. Recadrer un client trop long dans ses paiements, on n’ose pas. Négocier âprement les tarifs auprès d’un fournisseur, on ne s’en sent pas toujours capable non plus au début. Idem avec les collaborateurs : on ne se sent pas à l’aise dans ses recadrages, on cherche ses mots, ou alors on commet des actes d’autorité gratuite et exagérée. On se sent ridicule juste après.

On devient chef d’entreprise d’une minute à l’autre en déposant les statuts d’une société au greffe. Mais l’aplomb, la confiance en soi et l’autorité projetée qui doivent aller avec sont souvent beaucoup plus longs à venir.

Le syndrome de l’imposteur : comment en sortir ?

La prise de conscience est déjà 80% de la solution. Toi qui viens de lire cet article, tu sais maintenant plusieurs choses :

  1. comment se nomme ce sentiment
  2. par quels mécanismes il se met en place
  3. que ce sentiment est complètement normal et très répandu
  4. que tu n’es donc ni le premier, ni le seul à l’éprouver.

Tu peux donc désormais le prendre comme n’importe quelle autre composante de ta situation de jeune entrepreneur. C’est comme le fait de ne pas encore être connu. Comme le fait de devoir encore affiner ton offre. Comme le fait de devoir encore mieux définir ta cible. Ce sentiment devient donc comme n’importe quoi d’autre. Il fait partie du paysage.

Le meilleur remède que j’ai trouvé à ce sentiment est d’interroger les autres au sujet de leur parcours. Discuter avec d’autres jeunes chefs d’entreprise, déjà, permet de confirmer que « ça le fait à tout le monde ». On en parle avec d’autres dans la même situation (ils le sont pratiquement tous !), on dégonfle le truc, on en rit.

Discuter aussi avec des gens plus expérimentés. Ces personnes qui nous impressionnent par leur maîtrise, leur expérience. Derrière chacun de ces succès il y a une histoire de doutes, de remises en question, de vaches maigres, mais aussi d’un peu de culot, d’un peu de bluff… et donc de beaucoup de courage et de ténacité. Et même une main tendue pour te donner ce petit coup de pouce, parfois.

Tu trouveras ces opportunités d’en parler avec d’autres dans des structures comme Réseau Entreprendre, les ruches d’entreprises, le club entrepreneuriat de ton école, etc. Et même sur ce blog ! Ne reste surtout pas seul à gamberger. Et dis-toi aussi que ton témoignage sera aussi utile à d’autres dans la même situation. Il suffit de libérer la parole.

Manager bienveillant : peut-on le devenir ? Ou quand on est con, on est con ?

Manager bienveillant : peut-on le devenir ? Ou quand on est con, on est con ?

Le manager bienveillant, à la mode ?

Le « manager bienveillant » est le sujet de milliers d’articles et fils de discussion sur LinkedIn et ailleurs, depuis quelques années.

Assorti de schémas, de citations, de tableaux comparatifs entre manager bienveillant et… autre.

Le tout est maintenant assorti de formations, de livres, de séminaires et de consultants en management bienveillant.

D’ici peu on verra apparaître « manager bienveillant » dans les intitulés ou descriptifs de poste des uns et des autres, ou dans les offres d’emploi. Il faudra sans doute prochainement que les candidats à des postes de management se revendiquent clairement de la mouvance du manager bienveillant pour décrocher le poste. C’est peut-être déjà le cas ? On devrait créer un signe distinctif pour les reconnaître. Un chapeau à plumes, ou une chasuble ? Histoire d’être sûr.

Parce que pour le coup si l’on pense avoir affaire à un manager bienveillant et que ça n’est pas le cas, la chute peut-être rude.

Peut-on devenir un manager bienveillant ? Les partisans du non

Allez, soyons un peu sérieux et revenons à ce qui nous occupe beaucoup sur ce blog : la question du développement personnel sous-jacente à cette notion de manager bienveillant. On voit fleurir tellement de formations, conférences, séminaires et livres sur le sujet. Peut-on devenir un manager bienveillant ?

Beaucoup sont catégoriques, la réponse est non. Pour les partisans du non, soit on est un individu bienveillant à la base, soit on ne l’est pas. Le conférencier Michael Aguilar faisait récemment une sortie remarquée à ce sujet sur LinkedIn. On est quelqu’un de bien, ou pas. On est élevé dans le respect des autres, dans l’écoute, dans l’idée qu’on ne doit pas infliger à autrui ce que l’on n’aimerait pas subir… ou pas. A partir de là, tout est dit.

Quand dans sa vie perso on est quelqu’un de bien, et que dans la vie pro on est manager, on est sans doute un manager bienveillant.

Inversement, quand à la base on est un sale type ou une harpie, il n’y a pas de miracle… donc aucune raison qu’on soit un manager bienveillant au boulot.

Simple, non ?

Une fois qu’on a dit ça, on peut bien sûr remballer toutes les formations, conférences, tous les livres et autres consultants en management bienveillant. Il ne reste plus qu’à sortir sa guitare et chanter en choeur avec Brassens :

 

L’intelligence émotionnelle, c’est pas fait pour les chiens

C’est un peu plus complexe que cela, en fait.

Car en remballant tout ça, on abandonne aussi toute conviction que les gens peuvent changer de comportement, qu’on peut leur faire prendre conscience de l’impact qu’ils ont sur les autres, et qu’ils peuvent progresser dans leur pratique.

Un peu triste, non ?

Penser qu’il est impossible de devenir un manager bienveillant, c’est faire table rase de l’intelligence émotionnelle des individus.
La première composante de l’intelligence émotionnelle est la conscience de soi : les émotions que l’on ressent, son humeur. En somme, le déni de conscience de soi revient à réduire les « cons » à une sorte d’état animal. C’est sans doute pour ça qu’on dit d’un con qu’il est bête. Mais là encore, ce n’est pas aussi simple que ça.

On est toujours le con de quelqu’un

Doté d’une intelligence émotionnelle minime, le con serait donc celui qui ne tient pas compte des émotions des autres, de leur personnalité, et qui s’exprime donc sans nuances, sans même se rendre compte de ses propres biais.

Hmmm… tu es bien certain que ça ne t’est jamais arrivé ? Emettre un avis tranché, avec des mots forts et catégoriques, sans te soucier plus que ça du vécu de ton interlocuteur, sans imaginer qu’il puisse avoir un avis différent pour des raisons peut-être aussi valables que les tiennes ?

Personnellement ça m’est arrivé un paquet de fois et ça m’arrive encore régulièrement. Je suis certainement le con de pas mal de gens. Peut-être même suis-je le tien.

Pourtant il m’arrive aussi régulièrement, quand même, d’être plus doué dans mes relations interper-personnelles. De comprendre les gens, d’arriver à me mettre un peu à leur place, de saisir par quel raisonnement ils sont arrivés à leur conviction, tout ça.

Donc cette définition du con et l’étiquetage qui va avec ne semblent pas être une mesure valable pour estimer que tel manager serait définitivement incapable de la moindre bienveillance. Ou alors, il ne s’agit pas d’être con, au sens « un vrai con », mais de se conduire comme un con, ce qui est déjà tout différent. Et ça c’est à la portée… du premier con venu. Donc à la portée de tous, y compris des gens qui s’estiment irréprochables.

L’intelligence émotionnelle, le socle du manager bienveillant

La voie d’accès à davantage de bienveillance semble tout simplement se trouver dans le développement de l’intelligence émotionnelle. Notamment dans sa fameuse première composante qui est la conscience de soi.

Par exemple, en débriefant une situation concrète dans laquelle on a pris le temps de noter les paroles exactes des uns et des autres, on peut très facilement amener un manager à prendre davantage conscience de ses choix de vocabulaire, et à réfléchir sur l’impact que ce vocabulaire a pu avoir sur la personne en face.

Il existe plein de methodes pour progresser, et nous en évoquerons plusieurs sur ce site au fil des semaines.

On se rend très vite compte qu’il y a beaucoup moins de vrais cons, en réalité, que de gens dont les paroles dépassent la pensée, ou dont la parole est fruste, ou qui ont parlé sous le coup d’une émotion ou d’une humeur, et qui ne se sont pas bien rendu compte de la portée de leurs mots. Certes c’est un problème quand on est manager et qu’on est amené à cadrer, encadrer et recadrer régulièrement. Mais ça se travaille !

Bien sûr, certains individus sont naturellement plus doués dans cet exercice. D’autres partent de plus loin.

Manager bienveillant : une qualité acquise plutôt qu’innée

Le vécu professionnel joue beaucoup. Par exemple, quand on a été « bien managé », on part de moins loin au moment de manager à son tour puisqu’on aura tendance à reproduire de bonnes pratiques.
Certains secteurs d’activité sont aussi réputés pour les explications un peu abruptes, la culture de la gueulante et des coups de menton. Il se peut donc qu’un manager issu d’un de ces secteurs reproduise tout simplement le schéma dominant de management dont il a eu l’habitude. Cela constitue un biais supplémentaire dont il faudra lui faire prendre conscience et sur lequel il pourra travailler.

D’autres pensent qu’on laisse ses émotions et sa mauvaise humeur au vestiaire quand on commence sa journée de travail, alors que rien n’est plus faux. C’est souvent le cas chez les managers jeunes encore inexpérimentés. Par conséquent non seulement ces managers ne supporteront pas de devoir gérer des salariés affectés par une émotion ou une humeur personnelle, mais pire, ces managers n’auront absolument pas conscience d’agir et de parler sous l’influence de leurs propres émotions et humeurs.
En leur faisant simplement prendre conscience qu’eux-mêmes ne laissent par leur humeur au vestiaire, on peut très vite les aider à comprendre qu’il en va de même pour les salariés qu’ils encadrent et qu’il faut en tenir compte.

Précisons aussi que des gens très « bien » au demeurant, peuvent avoir beaucoup de mal à adopter une attitude bienveillante dans leur management. Penser que quelqu’un de bien sera naturellement un manager bienveillant est une erreur grossière.
Certains managers pensent devoir jouer une sorte de rôle de composition quand ils sont au boulot. Ils ou elles souhaitent « mettre une barrière » vis-à-vis de leurs collègues et de leurs subordonnés : pour compenser leur jeune âge, leur timidité ou leur manque de confiance en eux, parce qu’ils pensent ainsi se faire mieux respecter, etc. Ils ont 1001 raisons de le faire, et pensent parfois y parvenir en adoptant un ton cassant, une attitude distante ou autoritaire.

Es-tu certain(e) d’être toujours irréprochable dans ta façon de manager ? N’as-tu rien appris au fil de ta carrière (peu importe sa longueur) ? Avant d’être chef d’entreprise, n’as-tu croisé aucun manager qui a cru en toi malgré tes travers, et qui t’a montré ici ou là que tu pouvais améliorer ta pratique ?

N’arrêtons jamais de penser que les gens peuvent changer de comportement. Et je dis bien « changer de comportement » et pas « changer » tout court. Car la clé est de commencer par dissocier la personne de son comportement. Heureusement que nous ne sommes pas réductibles à nos façons de nous comporter ! A moins d’être un saint nous serions tous des individus assez exécrables.

Et de temps en temps, oui, ça arrive : on croise un con, un vrai. Indécrottable. Hermétique à toute tentative d’amélioration.

Prière, simplement, de ne pas cesser de croire en la capacité de progression de la plupart de nos salariés au motif qu’il y aurait des cons dans le lot. On dit souvent que la bêtise est la chose la mieux partagée au monde. Il y a donc, quoi qu’on fasse, des cons dans tous les métiers et à tous les postes, y compris les plus hauts.

Qu’il s’agisse de les changer en parfait modèle du manager bienveillant, ou simplement de s’améliorer tout au long de la vie, ne cessons jamais de miser sur les autres.

Les ravages du micro-management : reconnaître le Mal

Les ravages du micro-management : reconnaître le Mal

On parle ici du pire poison pour le chef d’entreprise. Non ce n’est pas l’administratif, la concurrence déloyale ou l’URSSAF. C’est le micro-management.

« Micro-management » : tout ce qui est petit n’est pas forcément mignon

« Micro-management » : ça évoque quelque chose de tout petit.
Mais c’est un énorme sujet. Tellement énorme qu’on va y consacrer plusieurs articles. C’est pour moi le plus gros obstacle à la progression d’une entreprise.

Tu en as sûrement déjà entendu parler, tu y as peut-être assisté dans ton entreprise ou ailleurs. Tu l’as peut-être pratiqué ou pire, tu le pratiques actuellement. Peut-être même sans toujours t’en rendre compte. Et donc souvent sans le vouloir.

Tu fais tes premiers recrutements parce que tu éprouves le besoin de structurer ta boîte et que tu n’arrives plus à tout faire.
Mais le micro-management va te laisser sur le carreau.
Il va t’épuiser.
Il va tuer ta productivité, ta créativité, ta hauteur sur les choses.
Il va aussi tuer celle de tes salariés, poste par poste.
Le micro-management va ravager ton équipe.
Il fera la pire des choses : il fera fuir toutes les personnes valables dans ton équipe. Et il va transformer celles qui n’auront pas fui, en tocards absolus.

Le micro-management : un classique de la petite entreprise

Le micro-management c’est donc avant tout un grand classique de la TPE qui grandit. Le fondateur de la boite démarre tout seul sur la base de son idée fondatrice. A la force du poignet, en travaillant 15h par jour, en y passant ses week-ends, sans lever le nez du guidon. Il est au four et au moulin, au centre de tout. Donc au courant de tout, sur tous les sujets, sur le bout des doigts. Il développe des façons de faire, des manières de traiter les sujets.

Au bout d’un certain temps notre entrepreneur n’arrive plus à tout faire, ce n’est humainement plus possible. Il fait donc ses premiers recrutements pour mieux répartir la charge de travail et ébaucher une structure qui doit permettre à sa TPE de se développer.

Le micro-management consiste à donner une sorte de fausse délégation de pouvoir aux personnes que tu as recrutées. Tu le fais sans t’en rendre compte, ce n’est pas délibéré de ta part. Quand ils arrivent le premier jour, tu leur expliques ce que tu attends d’eux : leurs missions, les contours du poste.

Sur leurs premières tâches fondamentales, tu les formes : tu leur expliques comment utiliser tel logiciel, comment remplir tel dossier, etc. Et en bon manager bienveillant et disponible que tu es, tu ponctues évidemment par le fameux « et surtout si tu as besoin de quoi que ce soit, je suis là, n’hésite pas à venir me voir. Je préfère que tu viennes me voir si tu as un doute plutôt que de faire une bourde dans ton coin. » Rien de plus normal !

Ton nouveau salarié te prend au mot : il vient te voir dès que ça coince.

Le micro-management s’installe tout naturellement

Mais la nature a horreur du vide, et l’entreprise encore plus : tu as recruté pour te soulager d’une partie de la charge de travail, alors depuis que ton nouveau salarié est arrivé tu as entamé de nouvelles tâches que tu es tout content d’avoir enfin le temps de faire.

Donc quand il vient te trouver avec ses problèmes, tu n’es pas en train de faire la sieste, tu es sur plein d’autres choses. Et par réflexe, « juste pour cette fois » parce que tu es très occupé, tu lui balances la réponse pour avoir la paix : ça part d’un bon sentiment, tu veux qu’il se remette vite au travail et tu veux pouvoir t’y remettre aussi.

Bon, quand tu le vois retourner à son poste de travail, te voilà un peu inquiet quand même, maintenant que tu sais qu’il a du mal et que tes premières explications ne semblent pas avoir été comprises tout de suite. Tu as une petite part de doute permanent sur sa capacité à vraiment faire le travail comme il faut. Car en plus en venant t’expliquer son problème, il t’a rapidement montré son travail, là où il en était. Et tu as remarqué bien sûr que tout n’a pas été 100% démarré comme tu l’aurais fait. Ça t’inquiète. Mais bon, au pire tu peux toujours lui balancer la réponse et voir ça plus tard.

C’est là que le processus de micro-management va s’enclencher. De plus en plus pris par le temps, et inquiet à l’idée que le boulot ne soit pas fait correctement, quand il va continuer à venir te voir avec ses problèmes tu vas continuer à lui fournir la réponse plutôt que la méthode. C’est facile pour toi, tu as encore tout en tête de l’époque où tu faisais ça toi-même.

Au fil du temps te voilà dans le micro-management permanent : tu as confié des tâches à ton salarié, mais dès qu’il coince il vient te voir pour obtenir la réponse. Et tu la lui donnes.

S’il n’est pas venu te voir depuis un moment, te voilà inquiet, et le soir quand tout le monde est parti tu reprends quelques dossiers sur le bureau de ton salarié pour y mettre le nez. Evidemment tu trouves des choses qui ne te vont pas, il n’a pas toujours suivi à la lettre tes consignes. Alors tu repasses derrière lui.

Le lendemain matin bien sûr, tu lui en fais part en 2 minutes avant d’entamer ta journée : « dis, je regardais vite fait le dossier Machin hier soir, j’ai vu que t’as fait comme ci mais moi j’aimerais mieux que tu fasses comme ça ». En plus tu n’as peut-être pas fait attention, mais tu lui as dit ça alors que ses deux autres collègues étaient dans la pièce. Ils n’en ont pas perdu une miette.

Tu ne penses absolument pas à mal. Tu as même l’impression de manager puisque tu encadres, tu corriges et quelque part, tu enseignes et transmets une façon de faire. Tu as l’impression d’être là pour ton salarié. C’est du management, quoi.
Mais il s’agit plutôt de micro-management.

Les conséquences du micro-management en 10 étapes

Voilà précisément ce qui va se passer :

  1. Tu vas t’épuiser : tu es en train de faire ton propre travail, toutes ces missions fondamentales pour le développement de ton entreprise. Mais tu continues à faire encore 50 à 70% du travail opérationnel que tu étais censé déléguer à ton salarié puisque tu repasses derrière lui sur certains dossiers, tu relis, tu corriges et tu passes du temps à lui en faire la remarque. Si tu fais ça avec tes 2-3 nouveaux salariés, te voilà avec une charge de travail de 250%. Tu ne vas pas tenir longtemps.
  2. Tu ne pourras plus avancer sur tes propres dossiers : les interruptions par les salariés qui viennent te demander quoi faire ruinent ta productivité sur tes propres tâches. La voie royale pour ne pas arriver à tenir un délai, par exemple.
  3. Tu vas te planter dans tes propres dossiers : ta concentration est remise à zéro par chaque interruption. Le meilleur moyen de faire des erreurs qui coûtent cher.
  4. Tu vas perdre ta hauteur sur les choses : tu as fait des recrutements précisément pour pouvoir prendre de la hauteur sur certains sujets. A chaque interruption sur des sujets opérationnels, te revoilà cloué au sol, les mains dans le cambouis.
    C’est noble le cambouis, c’est le coeur du métier, c’est très bien. Mais ton entreprise a aussi énormément besoin que son dirigeant prenne de la hauteur, c’est fondamental. Il ne s’agit pas de devenir un chef d’entreprise qui plane à 30000 pieds. Mais il faut absolument parvenir à voir deux ou trois virages à l’avance, faire des rapprochements entre des sujets en apparence déconnectés les uns des autres, etc. Il y a aussi des sujets complexes, qu’il faut avoir le temps de décortiquer correctement sans rien oublier pour pouvoir les traiter. Il faut pouvoir planifier, projeter, anticiper, raisonner à l’échelle du semestre suivant, de l’année suivante, des deux années suivantes, etc.
    Et tu ne peux pas y parvenir quand on vient te voir toutes les 5 minutes avec des questions opérationnelles.
  5. Ton salarié va s’étioler : il n’a plus d’effort à fournir pour parvenir une réponse, il lui suffit d’aller voir son patron. A ce rythme il va vite perdre l’habitude de décortiquer les problèmes, d’analyser, de calculer : on perd très vite ces mécanismes quand on ne s’en sert plus… repense à certaines épreuves du bac dont tu ne te sentirais plus capable aujourd’hui… tu as tout simplement perdu certaines habitudes mentales.
  6. Ton salarié sera sans cesse dépendant de toi, y compris devant les clients : « attendez, j’entends mon patron qui rentre, je vais lui demander ». Outre le fait que ça ne fait pas sérieux, c’est aussi la catastrophe assurée dès que tu pars en déplacement ou en congés.
  7. C’est contagieux : ses collègues risquent de lui emboîter le pas. Rappelle-toi du petit débriefing du lendemain matin quand tu as voulu corriger le tir auprès de ton salarié et que ses deux collègues ont tout vu et tout entendu. Ils savent dorénavant que tu surveilles tout, que tu rouvres les dossiers le soir quand ils sont partis, et que tu fais les remarques devant tout le monde. Ils n’ont aucune envie de vivre la même chose. Ils préfèreront donc eux aussi venir te voir 10 fois par jour pour éviter ce genre de recadrage.
  8. C’est démotivant pour ceux qui veulent progresser ou pour les personnes déjà expérimentées que tu as été chercher ailleurs : tout doit passer par la validation du patron, qui de toute façon repasse derrière pour vérifier qu’on a bien fait exactement comme il a dit. Tes bons éléments vont vite se lasser de ce fonctionnement et ils démissionneront. « Mon chef repasse derrière moi » sera le refrain permanent chez eux. On vante souvent la TPE comme l’endroit idéal pour prendre des responsabilités et de l’autonomie en étant impliqué sur plein de sujets : si à peine arrivées tes nouvelles recrues sont infantilisées, elles ne resteront pas.
  9. Tu auras des salariés qui auront de l’ancienneté, mais pas d’expérience. Tu ne pourras donc pas compter sur eux pour devenir au fil du temps force de proposition et experts sur leurs sujets.
  10. Il ne restera alors que les salariés bien contents de se cacher derrière toi à tout propos. Des gens inaptes à donner un avis argumenté, à te contredire et à débattre puisqu’ils auront perdu leur capacité d’analyse et leur libre-arbitre. Une armée de zombies. C’est ainsi que tu en viendras à penser que tu n’as pas une bonne équipe, qui ne s’approprie pas les sujets, qui ne fait preuve d’aucune autonomie… je te renvoie à la lecture de mon article « Oui mais toi, tu as bonne équipe ! », ou à l’écoute de l’épisode 3 de notre podcast à ce sujet, tu seras édifié !

Voilà ce qui t’attend si tu te lances dans le micro-management.

La bonne nouvelle c’est qu’on peut tout à fait l’éviter avec quelques principes simples, et on peut aussi en sortir si par malheur on est déjà un peu dedans.

On va donc s’attaquer concrètement au problème dans les deux prochains articles et épisodes de notre podcast, en s’appuyant sur notre méthode favorite : identifier les différentes causes profondes de ce comportement de micro-manager pour mieux y remédier.

Comme toujours, tes commentaires sont les bienvenus !

Oui mais toi, tu as une bonne équipe !

Oui mais toi, tu as une bonne équipe !

Avoir une bonne équipe, c’est quoi ?

L’état d’esprit dans lequel on se trouve par rapport à notre équipe est parfois plus important que la qualité de l’équipe elle-même. Avoir une bonne équipe, ce serait tout dans la tête ?
En tout cas, prendre du recul à ce sujet est primordial pour espérer ensuite agir concrètement.

Tu le sais si tu as écouté mes premiers podcasts ou si tu as consulté la page « A propos » de ce site que mon entreprise a évolué depuis sa création pour passer de 1 personne à 11 personnes aujourd’hui.

Depuis juillet 2017, j’habite la plupart du temps à 2000 km de mon équipe et l’essentiel de notre collaboration se fait à distance. Toute mon équipe télétravaille au moins une journée par semaine quel que soit le poste occupé.

Quand je parle avec d’autres entrepreneurs du développement qu’a connu mon entreprise ces dernières années, ou de la manière dont l’équipe fonctionne aujourd’hui, avec beaucoup d’autonomie, une belle coordination, une motivation forte, souvent à distance, il arrive souvent de m’entendre rétorquer « Oui mais toi, tu as une bonne équipe ».

Le plus souvent, je suis face à quelqu’un qui éprouve des difficultés de management : problèmes d’organisation de l’équipe, de confiance, de micro-management, de motivation, etc.

Je suppose que beaucoup de chefs d’entreprise aimeraient améliorer ces différents points. Je suis donc toujours interpellé par cette réaction un peu « fourre-tout » qui l’air de rien, instille une bonne dose de défaitisme dans l’esprit de celui qui la prononce.

Et peut-être que toi aussi, quand tu discutes avec des confrères qui ont réglé des points qui te posent toujours problème, tu es tenté d’adopter cette réaction « oui mais toi, tu as une bonne équipe » ?

Si je voulais te provoquer je te dirais qu’on a l’équipe qu’on mérite… mais ce n’est pas si simple. On a surtout l’équipe qui va avec le temps qu’on consacre à y réfléchir. On a l’équipe qui va avec la cohérence qu’on met entre ses pensées et ses actions.

Avoir une bonne équipe : une question de recrutement ?

Au premier degré, la réaction « oui mais toi tu as une bonne équipe » fait référence à un problème de recrutement.
Bien sûr, c’est le premier facteur auquel on pense.
Si on recrute bien, c’est mieux.
Si on recrute mal, ça ne va pas.

Mais une fois qu’on a dit ça, ça voudrait dire qu’il suffirait de bien recruter pour que tout se passe bien.
Or, ça n’est pas le cas : les exemples ne manquent pas dans lesquels on a assemblé au départ une bonne équipe constituée de bons éléments, qui vont ensuite se démobiliser et s’en aller les uns après les autres.

Et puis si l’on accepte cette idée qu’il suffit de bien recruter, cela veut dire que si la boîte rencontre des difficultés c’est systématiquement parce qu’on a une mauvaise équipe mal recrutée.

L’équipe devient alors la source de tous les maux et on a tendance à balayer d’un revers de main toutes les autres questions importantes : la stratégie commerciale, la pertinence des produits, le business model, le financement de l’activité, et le management au quotidien.

Et puis si l’on estime qu’il suffit de bien recruter, quand on rencontre des difficultés à faire fonctionner l’équipe, on fait quoi ? On les vire tous et on recommence ? Concrètement, c’est difficile.

On en vient à entériner le fait qu’on a une mauvaise équipe, puis à rejeter toutes les fautes dessus. C’est pratique, en fait.

Bien sûr au passage, on s’en veut d’avoir mal recruté,
Mais l’on s’exonère de tout autre levier, comme si tout commençait et s’arrêtait au recrutement.
Je vais te dire une chose : un tiers de mes salariés ont commencé comme stagiaires à 21 ou 22 ans. Heureusement qu’ils ont évolué, progressé, et qu’on a travaillé ensemble sur leurs compétences et leur organisation !

Et donc, comment sortir de cette logique ?

Mettre des mots dessus : l’étape essentielle

La première chose à faire est se poser et mettre des mots dessus.
Qu’est-ce que tu mets derrière ce « oui mais toi, tu as une bonne équipe » ?
Ce que ta remarque me dit en creux, c’est que selon toi ton équipe n’est pas bonne.
Ou au moins qu’elle n’est pas assez bonne pour fonctionner comme la mienne fonctionne, ou selon tes désirs.

Qu’est-ce qui te fait dire que ton équipe n’est « pas bonne » ou « pas assez bonne » ?

On se met à l’écart, on sort du bureau, on se pose face à son carnet et on note tout ce qui nous passe par la tête associé à « mon équipe n’est pas bonne », le plus simplement du monde en complétant la phrase suivante :

« Ce qui me fait dire que mon équipe n’est pas bonne, c’est…« 

Et surtout, on déroule du concret !
Quand je dis qu’elle n’est pas bonne, c’est quand par exemple…
La dernière fois que je me suis dit que l’équipe n’était pas bonne, c’était dans cette circonstance précise…

Une circonstance ne fait pas une généralité, mais tu m’as compris : tu dois absolument chercher à repartir d’un exemple précis.

Une fois que tu auras décortiqué une première circonstance ou un premier exemple, il t’en viendra d’autres et ce sera plus facile.
L’important c’est surtout de prendre ce réflexe d’ancrer ta réflexion dans les situations concrètes. Quand tu multiplieras les exemples concrets, tu verras apparaître certains schémas récurrents qui constitueront des généralités… mais ces généralités seront ancrées dans le réel.

Donc, n’hésite pas à décrire la situation en détail. C’est suprêmement important d’aller dans le détail parce que c’est ce qui permettra d’identifier des déclencheurs précis sur lesquels tu pourras agir concrètement.

C’est un conseil que tu retrouveras souvent sur ce site : « sois précis ». C’est la chose la plus importante.
Tant qu’on reste dans un sentiment général qu’on ne rattache pas à quelque chose de tangible, précis, factuel… on a juste de quoi se sentir pas bien, éprouver un malaise général… mais rien pour agir.

Aller dans le détail

Par exemple, j’entends parfois « Dès que j’ai le dos tourné, ils se tournent les pouces. »

Qu’appelles-tu « avoir le dos tourné » ? Un rendez-vous extérieur ? 3 jours de déplacement ? 15 jours de congés ? Ce n’est pas la même chose.

Et « ils se tournent les pouces » : qui se tourne les pouces ? De qui parles-tu en particulier ?

Et qu’appelles-tu « se tourner les pouces » ? Ils ne font rien de la journée par fainéantise ? Ils ne prennent pas de décisions qui débloqueraient certaines situations et se contentent d’attendre ?

Là encore, ce n’est pas la même chose du tout.

Ton analyse ne doit en aucun cas en rester à « Dès que j’ai le dos tourné ils se tournent les pouces »

En creusant un peu, en t’obligeant à décrire des circonstances précises, tu arriveras plutôt à quelque chose du genre :

« Pour mon déplacement sur le salon Machin à San Francisco, je me suis absenté 5 jours. Pendant que j’étais absent, Philippe n’a pas apporté de réponses au client Y au sujet de notre dernière offre commerciale, parce qu’il n’avait pas intégralement pris part à l’élaboration de la proposition tarifaire et ne savait donc pas s’il pouvait revoir le tarif à la baisse ou pas. Il ne m’a pas fait de mail parce qu’il ne savait pas quand je le lirais comme j’étais occupé sur le salon, et il n’a pas osé m’appeler en raison du décalage horaire »

Tu admettras que c’est déjà très différent de « Dès que j’ai le dos tourné ils se tournent les pouces.»

On a là une circonstance précise, le contexte de ton absence, sa durée, un collaborateur identifié qui a rencontré un problème spécifique et n’a pas pu agir pour des raisons précises.

Cette analyse te donne déjà plusieurs pistes fortes pour agir et ne plus rencontrer ce problème à l’avenir :

  • Intégrer Philippe à toutes les étapes de la proposition tarifaire puisqu’il doit ensuite se trouver au contact direct avec le client notamment en ton absence.
  • Prévoir systématiquement de laisser des consignes spécifiques à l’équipe pour communiquer avec toi en ton absence du bureau : je lirai mes mails une fois le matin et une fois le soir, je serai joignable de 8h30 à 9h30 tous les matins heure française, ou bien « je ne répondrai aux mails qu’à mon retour le », mes mails seront transférés vers X qui prend les décisions en mon absence, etc. Des consignes claires !
  • Fixer pourquoi pas un montant d’autorisation à Philippe, en-dessous duquel il n’a pas à te demander d’autorisation.

Avoir une bonne équipe : étonamment simple ?

Ça te paraît bête ? Evident ? Enfoncer des portes ouvertes ? Rappelle toi pourtant combien de fois tu dois bosser avec des prestataires qui en l’absence de Madame Y sont incapables de t’apporter des réponses… c’est bien la preuve que c’est loin d’être aussi évident partout.

J’ai déjà entendu aussi « ils ne suivent pas les process ».

Qui ne suit pas les process ? Quels process exactement ne sont pas suivis ? Tous les process ? Certains process ? Un certain process en particulier ? C’est systématique ou pas ? De quand datent ces process ? De quel contexte ? Qui les a rédigés ?

« Untel joue au petit chef en mon absence » : auprès de qui ? À quel sujet ? Pourquoi les personnes qui subissent son comportement ne trouvent-elles pas la parade ?

Et si tu ne vois rien apparaître de récurrent, c’est justement qu’il s’agit de dysfonctionnements occasionnels, qui peuvent toujours arriver, et qui ne veulent pas dire que d’une manière générale ton équipe est mauvaise. Il y a bien sûr des choses à apprendre de ces dysfonctionnements occasionnels mais cela t’aidera à les traiter comme tels plutôt que de généraliser et de jeter le bébé avec l’eau du bain.

Derrière chacun de ces sujets, tu as plein de réglages à faire, dont la plupart n’ont rien à voir avec ton recrutement.

Tu trouves toujours que ton équipe n’est pas bonne ?

Que fais-tu concrètement pour la rendre meilleure ?

Parfois tout tourne autour d’un sujet précis comme « les réponses aux clients », ou « les délais d’exécution des tâches », ou parfois même ça tourne autour d’une personne ou deux en particulier.
Ca ne veut pas dire que cette personne est bonne à virer… cela peut avant tout signifier que son rôle est mal défini, qu’elle a besoin de plus d’encadrement, de plus de contexte, qu’elle prend en charge des tâches qui sont en dehors de ses compétences, que son domaine d’action chevauche celui d’une autre personne et crée des interférences, etc. Il peut y avoir 1001 raisons et donc 1001 solutions à y apporter.

Allez, un peu de boulot :

  1. Te poser quelque part et compléter la phrase « La dernière fois que j’ai trouvé que mon équipe n’était pas bonne, c’était… », décrire précisément une situation spécifique et ce qui n’a pas fonctionné. Cela te permettra d’identifier beaucoup plus précisément quelques problèmes.
  2. Viens lister les problèmes identifiés en commentaire sur mon blog, ou envoie-moi un mail sur nicolas@nicolasnolf.com