Et si derrière le micromanagement, se trouvait tout simplement la peur de ne plus être indispensable ?

Troisième et dernier article de ma trilogie sur le sujet du micromanagement. Si tu préfères écouter le podcast, c’est par ici.

J’ai commencé ici par te donner les clés pour reconnaître les signes du micromanagement afin de pouvoir commencer à y remédier. Dans mon second article, j’ai décortiqué ce qui est souvent la cause première du micromanagement : le manque de confiance. Cette fâcheuse tendance à penser, surtout quand on est le fondateur de son entreprise, que sa propre manière de faire les choses est la seule qui vaille.

Dans notre troisième volet, je reviens sur une autre source du micromanagement : la crainte pour le chef d’entreprise, de ne plus être indispensable à sa structure.

Et je commencerai par dire que c’est une cause beaucoup plus dangereuse que le manque de confiance, car c’est le plus souvent une cause invisible et inavouée.

S’agissant du manque de confiance et de la croyance que la méthode du boss est la meilleure, les dégâts causés peuvent être très importants mais le diagnostic est généralement assez facile. Le manque de confiance laisse des signatures visibles : repasser derrière le salarié et toujours trouver à redire, les phrases indiquant qu’on va le faire soi-même ponctuées par « ça ira plus vite », « ça sera plus simple », « j’aime mieux », « j’ai l’habitude »…

Un chef d’entreprise qui micromanage par manque de confiance en son équipe, ça se repère de loin.

Beaucoup plus pernicieux : le micromanagement par crainte de ne plus être indispensable.

Voilà un truc que très peu de chefs d’entreprise avoueront. Plusieurs raisons à cela :

• Parce que c’est un peu ridicule : ça fait un peu le type qui situe toute sa raison d’être sur Terre dans sa seule vie professionnelle.
• Parce qu’on pense que ça va révéler un certain narcissisme : « quelqu’un comme moi (sous-entendu, avec toutes mes qualités), c’est forcément irremplaçable ! »
• Parce qu’on jure souvent le contraire devant tout le monde : « C’est merveilleux, je n’ai plus rien à vous apprendre ! » En mode « je peux quitter ce monde, mon oeuvre est accomplie ». Sauf qu’on reste assis là.
• Parce qu’on se lamente régulièrement qu’on bosse beaucoup trop. Ce n’est donc pas très cohérent de s’en plaindre d’un côté, et d’organiser soi-même son indispensabilité (allez hop, j’invente un mot) en pratiquant le micromanagement.

Donc bien souvent, on fera tout pour ne pas reconnaître que notre problème de micromanagement vient de là. Ne pas le reconnaître devant les autres… voire, ne pas se l’avouer à soi-même.

Donc, premier constat ! Si c’est de là que vient le mal, on ne risque pas d’en guérir ! Comme toujours dans les articles de ce blog, j’en appelle à l’introspection. C’est moins compliqué que ça en a l’air, l’introspection. C’est même assez simple : si ça gratte un peu, c’est que c’est de là que ça vient ! Si tu te demandes un tout petit peu à quoi tu vas servir si tu délègues, ne cherche pas plus loin : la peur de ne plus être indispensable est un sujet pour toi.

Déléguer, c’est se recentrer sur sa valeur ajoutée

La question n’est pas la totalité de ce que tu peux faire pour ton entreprise, mais de ce que tu peux faire mieux que quiconque pour ton entreprise.

Normalement, plus tu avances, moins ces choses relèveront de l’opérationnel. Au début de ton aventure entrepreneuriale, on est d’accord, tu as les mains dans le cambouis : tu fais tout, même ce sur quoi tu n’as pas de valeur ajoutée. Parfois même, tu fais des trucs pour lesquels tu n’es pas bon. Mais il faut bien les faire.

Recruter sert notamment à ne plus faire ce qui ne relève pas de ta valeur ajoutée, c’est à dire, ce qui peut aussi bien être fait par quelqu’un d’autre… voire, ce qui peut être mieux fait par quelqu’un d’autre.

A mesure que tu avances dans les recrutements, il est essentiel que tu te recentres sur ce que tu peux faire mieux que quiconque. C’est le même principe que pour n’importe quel salarié : normalement, ton community manager doit être meilleur que quiconque, dans l’entreprise, pour parler à la communauté. Ta responsable du service client doit être la plus douée pour démêler les problématiques de SAV. Et ainsi de suite.

Tu la connais, ta valeur ajoutée ?

Eh bien en tant que dirigeant, tu es sans doute le mieux à-même de fixer des caps, de voir plus loin que les autres, de prendre en compte des paramètres plus macros que les autres. Tu es sans doute aussi celui qui représente le mieux l’entreprise, son histoire, sa vision, sa place sur le marché au fil des ans. A ce titre, tu es le meilleur interlocuteur pour les financeurs, les investisseurs, les partenaires potentiels, etc.

Mais si ton coeur de métier te fait vibrer plus que les relations publiques, j’ai une bonne nouvelle pour toi : rien ne t’empêche de garder quelques tâches plus concrètes.

Par exemple, je continue de piloter moi-même le développement de mes gammes de produit. L’ADN de ma marque, Atavik, c’est la pratique de la compétition avec les chiens et la vie à leurs côtés au quotidien. Je m’occupe donc intégralement moi-même de la recherche de nouveaux produits et de nouveaux concepts. Je n’ai pas de chef de produits. Pas de category manager. J’en rencontre régulièrement sur des salons. Et je vais te dire un truc super-prétentieux : je n’en ai encore jamais croisé un seul qui me donne l’impression d’être plus au clair que moi sur le sujet. Sur la qualité à rechercher, sur ce qui réussit le mieux à un chien, sur les partenaires industriels les plus compétents, etc.

Alors je continue à m’occuper de ça. J’adore ça. Visiter des unités de fabrication, découvrir les dernières évolutions technologiques qui permettent d’améliorer encore la qualité des produits, des fournisseurs de matières premières qui bossent encore mieux… c’est moi qui monte dans l’avion, qui enfile la blouse, qui arpente les salons, et qui décide si oui ou non, cette nouveauté a sa place chez Atavik. Une fois qu’on la tient, cette nouveauté, le reste de l’équipe se met en action chacun dans son domaine de compétence.

Et je ne dis pas que je n’aurai jamais de chef de produits. Je dis simplement qu’à l’heure actuelle, c’est là que se trouve ma valeur ajoutée. Je fais donc en sorte de pouvoir y consacrer l’essentiel de mon temps, et de confier tout le reste à mon équipe.

Déléguer, c’est gagner le respect, pas le perdre

Il y a quelque temps, un entrepreneur m’a dit un truc qui m’a laissé perplexe : « Je délègue, mais je garde quelques ingrédients secrets pour moi. Je me dis que si je leur donne 100% des clés, ils n’auront plus de respect pour moi. » Le respect, selon cet entrepreneur, ne pourrait venir que du fait que le patron sait un truc que personne d’autre ne sait.

Ceci aurait pour première conséquence collatérale que sur les sujets où ils en savent autant que lui, ils ne lui témoignent plus de respect ? Cela me semble une perspective plutôt dangereuse.

De mon point de vue le respect gagné par le patron doit impérativement provenir d’une meilleure source que le tour-de-main unique qu’il possèderait. Le respect doit notamment provenir du fait que le patron a ménagé les conditions dans lesquelles on peut se débrouiller sans lui pendant un certain temps sans voir la différence.

Car à en faire une question de respect, on s’expose à une deuxième conséquence collatérale : s’il suffit d’une absence du patron pour que le produit ou le service soit loupé, faute du fameux tour-de-main du patron, il est probable que les employés finissent par en vouloir à leur patron. Maintenir cet état de choses, c’est faire courir un sacré risque à son entreprise. C’est une faute majeure de la part du patron, que de ne pas savoir protéger son entreprise d’un coup dur qui l’atteindrait lui. De quoi entamer le respect qu’on aurait pour un gestionnaire aussi peu prévoyant.

Déléguer, c’est protéger la scalabilité et la valeur de ton entreprise

Est-il concevable que ce soit le top du top quand le patron lui-même est aux fourneaux ? Sans doute, oui. C’est le cas dans beaucoup de restaurants étoilés, par exemple.

Est-il concevable que dans ce restaurant les plats ne méritent plus les étoiles dès lors que le patron ne fait plus la cuisine lui-même ? Ce serait beaucoup plus problématique pour la survie de ce restaurant.

C’est aussi ce qui empêcherait ce patron d’ouvrir d’autres restaurants, ou de l’agrandir pour augmenter le nombre de couverts, autrement dit, c’est ce qui empêcherait son entreprise d’être scalable. C’est une entrave énorme à son développement économique, parfois même à sa survie.

Et au final, ce serait aussi une moins-value énorme en cas de cession de son activité. Qui irait racheter une entreprise qui ne tient que par la seule présence du patron aux manettes ? Où en son absence, plus rien de ce qui fait l’avantage concurrentiel n’existerait ?

Déléguer et se rendre dispensable, c’est donc aussi se donner toutes les chances de voir notre entreprise nous survivre… et avec elle non seulement ce que l’on s’est échiné à mettre sur pieds pendant tant d’années, mais aussi les salariés, leurs emplois et leurs familles.

Déléguer, c’est protéger ta santé mentale et celle de tes proches

Sans oublier que si l’on est obsédé par le fait de rester indispensable à son entreprise, on est condamné à très mal vivre ses absences et ses congés. C’est le meilleur moyen de devenir infernal en famille, parce qu’on culpabilise de laisser l’entreprise pour quelques jours et quelques semaines. Quand tu sais qu’en ton absence on envoie les plats sans ton fameux ingrédient secret ou ton tour-de-main magique, tu dors comment la nuit ? C’est une source de stress pour tout le monde.

On dit que « des indispensables, il y en a plein les cimetières ». C’est une manière de rappeler que peu importe à quel point on se croit indispensable, il vient toujours un moment où l’on n’est plus là. On peut aussi y trouver un rappel que le stress permanent de celui qui se croit indispensable peut le conduire à ce cimetière prématurément.

Tranquillise-toi. Selon le stade où tu en es, tu as peut-être encore du mal à l’imaginer. Mais très rapidement tu te rendras compte qu’être indispensable à ton entreprise est le pire qui puisse t’arriver.

La tenue des engagements, comme valeur de l’entreprise, ça veut dire quoi ?

Dernier article dans mon tour d’horizon des 3 valeurs cardinales de mon entreprise Atavik. Je t’ai parlé des implications de « La qualité passe avant tout » et de « la loyauté« .

Examinons maintenant notre 3ème valeur, « la tenue des engagements ».

(si tu préfères le podcast, c’est par ici)

La tenue des engagements, en théorie…

En apparence, c’est tout simple : la tenue des engagements, c’est faire ce qu’on a dit. C’est tenir parole, en somme.

C’est simple à comprendre, en tout cas.

Ou en tout cas, au premier degré.

Dans la pratique, c’est quoi la tenue des engagements ?

Il faut déjà savoir de qui l’on parle. Comme pour les notions de qualité et de loyauté évoquées dans mes précédents articles, la tenue des engagements chez Atavik est appliquée à 360 degrés.

On pense en premier lieu au management.

Tenir parole, quand on est manager, me semble essentiel.

Cela permet à la parole managériale d’être un vrai point de repère pour les collaborateurs. Ils savent ainsi où va l’entreprise, et où ils vont eux aussi.

« Il va se passer quoi ? » Il va se passer ce qu’on a annoncé, ni plus, ni moins.

La tenue des engagements par le manager, c’est aussi ce qui garantit qu’on continue de l’écouter, et d’attacher du crédit à ce qu’il dit. Sans ce sens de la parole donnée, on perd très vite la confiance de nos collaborateurs qui ne se feront pas avoir deux fois.

Quand on ne tient pas ses engagements, il se passe quoi ?

Parlons du côté « fusil à un seul coup » de cette valeur. En tant que manager, si tu ne tiens pas ta parole, non seulement tu perds ta crédibilité sur le sujet concerné, mais tu endommages aussi ta crédibilité sur tous les sujets futurs. Tu as allumé tous les voyants de la méfiance et tu seras attendu au tournant.

C’est à la fois ce qui est dit qui ne sera plus cru, mais aussi par extension, celui qui le dit. Tu es discrédité sur ce que tu es, tant il est difficile pour nos collaborateurs de séparer ce que nous faisons en tant que responsable, de ce que nous sommes en tant qu’individu. C’est un raccourci humain, de toute façon. On fait tous ce raccourci quand on est confronté au problème. « Il n’a pas tenu parole sur ce sujet. C’est une baltringue. »

Les conséquences seront profondes. Le fait que tes collaborateurs ne te croient plus affectera leur propension à se mobiliser sur un sujet. Dès lors que le doute est installé, ils sont tentés d’attendre et voir.

– « On s’y met tout de suite, sur ce plan marketing pour la nouvelle gamme qu’on va enfin avoir ? J’ai hâte d’en parler aux clients.

– Mouais. T’emballe pas. Si c’est comme il y a deux ans, qu’on fait tout un battage chez les clients et qu’au final la gamme reste comme elle est, on aura l’air malin. »

Cela semble tellement évident ! Et notons au passage que dans ce cas, le fait d’avoir des salariés expérimentés, qui sont là depuis longtemps dans l’entreprise se transforme en handicap au lieu d’être une force. Les salariés qui ont assisté à X promesses non tenues depuis des années, développent une épaisse couche de scepticisme et de cynisme.

Peu importe, au passage, qu’ils aient été directement concernés ou non. Il suffit qu’ils aient simplement assisté à une promesse trahie, sans en être eux-mêmes la victime, pour en tirer les mêmes conclusions. C’est toujours comme ça en management : on joue toujours pour un auditoire.

Et le pire, c’est que c’est contagieux. Ils vont doucher l’enthousiasme de salariés plus récents, et agir comme une puissante force d’immobilisme.

Même en changeant le manager, on ne balaie pas d’un revers de main quelques années de promesses non tenues.

« Ah, il y a un nouveau manager ? Il veut faire bouger un tas de trucs ? Mouais, attendons voir. »

La parole trahie a tôt fait de faire partie de la culture d’entreprise. Pas celle qui a été choisie par le management, mais celle qui est ressentie et vécue par les salariés.

C’est ainsi que tous les projets de l’entreprise sont ralentis. Parce que la moindre nouvelle initiative est accueillie avec scepticisme et ironie.

On le constate aussi en politique au niveau national, d’ailleurs. Si tant de nations semblent devenues inaptes au moindre enthousiasme collectif pour un grand projet, c’est avant tout pour avoir fait les frais d’un nombre incommensurable de promesses non tenues.

La tenue des engagements, c’est compliqué ?

Assurément, oui. Cela suppose déjà de réfléchir énormément à ce qu’on dit. Dès lors qu’on est tenu par cette obligation de tenir parole, on ne peut plus se permettre de parler trop vite, ou sans réfléchir.

C’est bien sûr une contrainte. Dire n’importe quoi, parler à tort et à travers et dire tout ce qui te passe par la tête, c’est forcément plus facile.

Mais devoir réfléchir avant de parler est aussi une énorme source d’expertise et d’excellence. C’est un formidable outil de prise de responsabilités. Puisqu’on ne peut plus se permettre de parler sans réfléchir, on développe une culture de réflexion, d’analyse, de projection. On connait ses dossiers sur le bout du doigt. On s’efforce de ne plus parler qu’en connaissance de cause. On exige de ses prestataires et partenaires un degré accru de précision et de responsabilité. Cela tire tout le monde vers le haut.

Cela favorise aussi l’attachement à la bonne exécution des choses. On viendra s’assurer beaucoup plus souvent que les choses sont bien en train d’être exécutées correctement. Il ne s’agit pas seulement d’avoir parlé au départ en connaissance de cause. Il faut aussi vérifier que les actions de mise en place sont bien à la hauteur de l’engagement qu’on a pris.

En plus d’exiger beaucoup de clairvoyance sur les objectifs à moyen et long termes, c’est donc aussi une culture qui renforce l’attention portée aux détails qui font toute la différence entre un projet qui va au bout et un truc qui reste en plan.

La tenue des engagements ne peut être que collective

Cela met en réalité chacun face à ses responsabilités. Pas seulement le manager, mais l’ensemble de l’équipe.

Car il n’y a pas de tenue des engagements unilatérales. C’est ça le grand « truc » qui va avec cette valeur. Plus le management va tenir parole, plus les collaborateurs vont vouloir se montrer à la hauteur. La tenue des engagements devient un effort collectif dont personne ne voudra être le maillon faible, celui sur lequel on ne peut pas compter.

Et comme pour les deux premières valeurs examinées, le fait d’afficher la tenue des engagements comme une valeur cardinale contribue à la rendre systématique. En l’affichant, on prend tout le monde à témoin.

Chez Atavik, les engagements sont tenus. Les miens. Ceux de mes managers. Et ceux de toute l’équipe. Nos clients nous attendent sur ce point. Nos fournisseurs, nos prestataires aussi.

C’est ce qui permet de faire des projets, de se fixer des buts, des calendriers pour les atteindre, de mobiliser des gens autour. C’est ce qui garantit qu’ils arrivent préparés, qu’ils argumentent leur point de vue, et qu’ils prennent les décisions nécessaires.

On en revient là encore à la notion de management par l’exemple. En tant que manager, être exigeant envers toi-même te permet de l’être avec les autres.

Oral ou écrit, peu importe

On est bien souvent confronté à des prestataires capables de se débiner à la première occasion derrière quelques artifices classiques quand ils se rendent compte que finalement… « ça ne va pas être possible »?

Ce sont les fameux :

1. « je n’ai jamais dit ça »
2. « c’est pas moi qui vous ai promis ça à l’époque, c’est mon collègue »
3. « c’est de l’oral, vous n’avez pas d’écrit »

Je reste absolument sidéré à chaque fois qu’une telle situation se produit.

Encore tout dernièrement avec l’éditeur de logiciels Salesforce ! Contrat signé pour des dizaines de milliers d’euros, un prestataire « certifié Salesforce » qui prend plus d’un an de retard dans les travaux au point qu’on débranche la prise… et pas une personne chez Salesforce qui soit aujourd’hui prête à assumer la promesse faite oralement par un chargé de compte de chez eux, de nous rembourser les sommes versées.

Refus de remettre ce chargé de compte dans la même pièce que nous pour tirer cela au clair. Refus de remettre en face de nous l’autre chargé de compte qui nous a stipulé à l’époque que le prestataire était un crack. Mon équipe a encore en mémoire Salesforce et le prestataire « certifié » par ses soins, assis côte à côte en visioconférence pour nous pitcher leur collaboration sans faille en février 2018 et nous vendre le truc. Installation promise dans un délai maximum de 2 mois. Mais 15 mois plus tard quand l’implémentation est un fiasco, on me dit sans sourciller « ce n’est pas notre prestataire, c’est le vôtre ».

Voilà, on entérine sans aucun complexe qu’un commercial, ça enjolive les choses pour obtenir une signature et que c’est normal. En mode « c’est le jeu, ma pauvre Lucette ».

Pour moi c’est la planète Mars, ce genre de comportement. Pour d’autres, c’est comme ça qu’on bâtit un empire. Et les gars sont fiers comme tout d’y bosser. Leur culture d’entreprise à eux, c’est celle-là. Ils ne voient donc pas le problème, et mon indignation ne manque pas de les amuser, au passage.

Oral ou écrit, ça doit être la même chose. Que ce soit au sein de ton entreprise ou vis-à-vis de l’extérieur, ne joue pas à ce jeu du « pas écrit, pas promis ».

Dans une entreprise, c’est un fonctionnement invivable, qui aboutit à ce que plus personne n’aie confiance en son voisin. Cela oblige tout le monde à s’entourer de mille garanties sans arrêt, à multiplier les compte-rendus et les mails sur le moindre sujet, à mettre pierpoljak en copie 50 fois par jour pour le prendre à témoin.

Et vis-à-vis de l’extérieur, ça te rend infiniment méprisable. Consternant de mesquinerie.

Tu sais ? Un peu comme ça :

Mais alors, dans l’incertitude permanente, quand la seule constante est le changement, on fait comment ?

Ce serait beaucoup plus simple si les coups durs n’arrivaient pas et si la vérité de la conjoncture d’aujourd’hui restait la même toute l’année, le temps de remplir ses objectifs.

Évidemment, ce n’est pas le cas. Le marché bouge. Les concurrents bougent. Les clients aussi. Les fournisseurs augmentent leurs tarifs.

Mais il suffit de le dire, ça aussi, à ses collaborateurs. Ils peuvent parfaitement entendre et comprendre que la vie n’est pas un long fleuve tranquille. Au moment de prendre des engagements, il s’agit de ne pas y aller en mode vague, genre « toutes choses égales par ailleurs », « si tout va bien », « en principe », « sauf grand cataclysme ».

Mais au contraire, d’énoncer l’engagement et les critères clairs qui vont avec :

« Si le CA atteint tel montant et que dans le même temps la marge nette est de tant ».

« si à cette date on a X nouveaux clients et qu’on a fait une progression de Y, avec un taux de répétition de commande de Z »

C’est parfaitement OK de vouloir ménager des conditions précises pour tenir sa promesse. C’est parfaitement accepté par les collaborateurs, parce que c’est factuel. C’est beaucoup mieux vécu qu’une vague promesse !

Il ne faut donc pas hésiter à énoncer plusieurs critères. Plus ils ont de points de repères factuels, plus ils savent à quoi s’attendre et plus ils ont envie de faire tendre leurs efforts vers l’objectif.

Voilà pour notre 3ème valeur, la tenue des engagements.

N’hésite à partager et à me laisser ton avis en commentaire ! (mention spéciale à qui reconnaîtra la référence derrière la photo d’illustration :))