Dans un précédent article Les ravages du micromanagement : reconnaître le Mal, je te décrivais en détail en quoi consiste le micromanagement et ses conséquences désastreuses sur toi, tes collaborateurs et ton entreprise.

(si tu préfères écouter le podcast, c’est par ici)

Le manque de confiance, fréquent chez les patrons de TPE-PME

Quand tu donnes du tac au tac la réponse à un salarié venu te voir avec une question, ce n’est pas simplement un mauvais réflexe. C’est avant tout l’expression d’un manque de confiance.

C’est une situation particulièrement fréquente dans les TPE-PME dont le patron a démarré seul. C’est logique.

Pour bien comprendre sur quoi repose ce manque de confiance, je te propose de remonter un peu le temps.

A l’origine de l’entreprise, il y a toi qui l’a fondée. Tu as commencé seul, ou avec un associé. Le business plan, c’est toi qui l’a écrit et défendu pendant de longs mois. Il reflète tes convictions sur ce qui doit être fait, pourquoi et comment cela doit être fait. La plupart du temps, ton avis sur le sujet repose sur une expérience solide dans le domaine en question : tu as travaillé dans une branche similaire, cela correspond à ta formation initiale, à ton parcours.

Tu n’as donc pas imaginé les choses comme cela par hasard. Tu sais de quoi tu parles.

Puis tu as créé la boîte. Et pendant plusieurs mois, voire pendant plusieurs années, tu as fait les choses seul. Tu as enchaîné les heures de travail et tu t’es coltiné les 360 degrés de tout ce qui peut concerner une entreprise.

Tu as déroulé ton business plan… ou pas. Mais toujours à ta façon, selon tes convictions et ton savoir-faire. Tu ne t’en es pas bien rendu compte, mais tu as développé une multitude de petits « process » personnels, plein de petites manières de faire les choses, faire 36 choses, toutes en même temps bien souvent.

C’est ce qui t’a permis de survivre et d’arriver à un stade où tu peux te permettre de recruter, et où tu sens de toute façon que tu dois le faire sous peine de ne plus avancer ou de devenir dingue. Ces premières étapes franchies, ce stade où tu es arrivé et qui te permet de recruter, tu l’attribues à ta manière de faire les choses. La situation favorable dans laquelle tu te trouves est en quelque sorte une validation de ta manière de faire.

Un manque de confiance présent dès le recrutement

Quand tu recrutes, c’est presque toujours pour confier à quelqu’un des tâches que jusqu’ici tu réalisais toi-même. Parfois depuis longtemps. Pour te délester, parce que tu sens que tu pourrais mieux avancer en consacrant davantage de temps à ta valeur ajoutée.

Tu as donc bien réfléchi à ce que tu veux déléguer. Tu as pris une feuille de papier et dressé une liste de tâches qui mises bout à bout, forment un poste. Tu as d’ailleurs eu un sourire jusqu’aux oreilles quand tu as estimé le temps que te prennent ces tâches, que tu as tout additionné et que tu vois combien de dizaines d’heures hebdomadaires ton nouveau salarié va t’épargner. Et comme ça ne fait pas forcément 35 h hebdo, en plus, ton nouveau salarié pourra même prendre quelques initiatives supplémentaires. Super ! Tu pourras soit souffler un peu, soit enfin avoir le temps de reprendre en main plusieurs projets qui étaient en suspens tant que tu n’avais pas retrouvé un peu de disponibilité.

Inévitablement tu as un avis très tranché sur la manière dont les choses doivent se passer et sur ce que ton salarié doit faire… et comment il doit le faire.

Et comment il doit le faire ? A ta façon. C’est bien cela être « décideur », non ?

Alors te voilà avec ton salarié. Tu lui expliques tout ce qui doit être fait et comment ça doit être fait. Tu y passes beaucoup de temps. Ça part d’un bon sentiment, il s’agit de le mettre dans les meilleures dispositions. Et puisque depuis le début tu as développé tous ces trucs et astuces sur tous les sujets, tu lui fais gagner du temps en partageant tes méthodes. Pas la peine que ton salarié se donne la peine de réinventer la roue, il n’a qu’à faire tout comme toi tu le faisais.

L’enfer est pavé de bonnes intentions

Voilà que les semaines passent et que tu n’es pas satisfait. Non seulement ton salarié n’arrive pas à faire ce que tu lui demandes, mais en plus, il ne prend aucune initiative. Il n’en a de toute façon pas le temps, puisque tout semble lui prendre deux fois plus de temps que quand c’était toi qui le faisait. Tu ressens un grand manque de confiance envers lui, mais c’est un sentiment qu’il partage : ton collaborateur éprouve lui aussi un manque de confiance… en lui.

Avant de te demander si tu es tombé sur un collaborateur incapable ou bouché, commence par analyser la manière dont tu opères avec lui.

Rappelle toi que tu lui as dit tout ce qui devait être fait mais aussi comment le faire.

Il faut bien évidemment passer certaines consignes, mais ce faisant on transmet telle quelle une manière de faire et l’on entérine sans y réfléchir le fait que c’est la seule façon de faire.

Quelle est l’impression laissée à ton salarié en lui expliquant par le menu tout le mode d’emploi de son poste ? Pendant que tu t’auto-congratules de ton talent de formateur, ton salarié a l’impression qu’il n’y a qu’une seule manière de faire les choses : la tienne.

Il n’aura qu’une préoccupation : ne pas te décevoir. Et comme tu sembles attacher plus d’importance à la méthode qu’au résultat, pour ne pas te décevoir il ne dérogera pas à la méthode. Pas d’un pouce. Tant pis si elle ne lui convient pas. Tant pis si elle est obsolète.

Es-tu bien certain que toutes ces tâches que tu as transférées à ton salarié sont encore judicieuses ? Ce que tu faisais toi-même manuellement ne peut-il pas être automatisé, par une application ou un logiciel ? Est-il encore nécessaire de le faire ?

Recruter, c’est l’occasion de dépoussiérer

Voici un exemple : je passais énormément de temps à répondre aux questions posées par mail, par des clients qui voulaient plus d’informations sur mes produits. Je connaissais mes produits par coeur et je trouvais important d’apporter des réponses précises, voire personnalisées, à mes clients. A mesure du développement des ventes, il m’est devenu impossible de continuer à répondre ainsi aux clients.

En confiant cette tâche à une collaboratrice, le risque était que les réponses apportées soient, selon moi, moins qualitatives que les miennes. Et de toute façon, les volumes progressant, ce n’était qu’une question de temps avant d’avoir de nouveau un trop plein de travail impossible à traiter.

La solution a été de revoir toute la trame des fiches produits sur mes sites web, de façon à ce qu’elles contiennent beaucoup plus d’informations et que les internautes trouvent plus facilement ce qu’ils sont venus chercher.

Plus les gens trouvent d’informations sur la page produit, moins ils ont de questions à poser appelant une réponse personnalisée. Et quiconque répond aux mails des clients peut tout simplement proposer des liens vers les contenus pertinents. On couvre ainsi la plupart des questions basiques. A mesure que de nouvelles questions nous sont posées, nous enrichissons nos pages web. Par ailleurs, c’est excellent pour le référencement naturel de nos sites puisque nous augmentons de jour en jour notre quantité de contenu pertinent.

Les réponses sont-elles moins qualitatives qu’avant ? Ça dépend à qui l’on demande. Moi, il m’arrive de penser qu’il manque une phrase, un détail supplémentaire, ou ma « patte »… mais ce qui constitue pour moi une réponse qualitative est peut-être très éloigné de ce qui satisfait mes clients. A vouloir être trop précis dans mes réponses, je deviens barbant et trop long à lire. Je peux donner l’impression à des clients que leur problème est beaucoup plus complexe qu’il ne l’est, la plupart de mes clients n’étant pas des spécialistes du sujet. Ils semblent très à l’aise avec une réponse concise agrémentée de liens vers des contenus structurés. C’est la progression de nos ventes qui me le prouve.

Par ailleurs, le fait de recevoir moins de questions basiques fait naturellement émerger les questions plus pointues. On n’hésite pas, aujourd’hui, à rebondir sur ces questions pour tourner de courtes vidéos dans lesquelles on y répond face caméra. Nos clients apprécient énormément cette transparence, le format vidéo agréable et rapide à consulter, le fait de voir nos visages. Et comme ce sont des formats faciles à partager sur les réseaux sociaux, nous augmentons peu à peu notre visibilité sur différentes plateformes.

Je préfère payer un salarié à concevoir ces vidéos pertinentes, que le payer à répondre inlassablement les mêmes phrases clés dans des tickets techniques.

Il peut donc être très utile de se demander avant tout si ce que l’on s’apprête à déléguer est toujours indispensable, ou si l’on peut faire mieux. Une fois de temps en temps, c’est l’occasion de faire le point sur l’évolution de l’activité et de dépoussiérer les manières de faire et voir les choses.

Le fameux manque d’initiative…

Quand j’entends des chefs d’entreprise se plaindre de l’absence de prise d’initiatives chez des salariés, je me rends souvent compte en creusant un peu que le chef d’entreprise a une fâcheuse tendance à revenir sur des tâches déjà effectuées. Le motif invoqué ? « Il m’a fait ça n’importe comment ».

Bien sûr, il y a des gens qui font effectivement « ça n’importe comment ». Mais il y a bien souvent aussi des gens qui font juste ça différemment. Ce que leur responsable ne supporte pas. Faire correctement, c’est « faire comme moi je fais ».

On entre alors dans le cercle vicieux : les choses ne sont pas faites comme moi je les ferais, alors je repasse derrière et je refais. Mon salarié a l’impression d’être idiot, ressent mon manque de confiance en lui, et perd confiance en ses propres capacités.

Vu du côté du patron, j’ai entendu des chefs d’entreprise me dire « de toute façon je repasse toujours derrière lui parce qu’on ne peut pas lui faire confiance. Si je ne suis pas constamment derrière c’est la cata, et il ne prend aucune initiative. Il vient sans arrêt me voir pour que je valide son travail.»

Vu du côté du salarié, j’ai aussi souvent entendu : « quoi que je fasse il repasse derrière moi. Je dois vraiment être nul. Du coup je préfère ne plus toucher à rien jusqu’à ce qu’il me dise exactement ce que je dois faire et comment. Et pour m’éviter toute mauvaise surprise je l’invite constamment à vérifier si ce que j’ai fait est bon, pour qu’il ne vienne pas râler après. » (ponctué par le comble du comble : « comme ça tu comprends, on gagne du temps ! » alors que c’est précisément l’inverse qui se produit).

Ton salarié ne prend alors plus aucune initiative et n’a plus d’avis sur comment les choses devraient être faites. Parce qu’il finit par penser que si on manque de confiance en lui, c’est qu’il n’en est pas digne.

Et ça, c’est dans le meilleur des cas.

Dans le pire des cas, il peut aussi prendre sérieusement ombrage de ton attitude et se dire : « il repasse derrière moi constamment, comme si j’étais un bon à rien. Sa façon n’est pourtant pas meilleure que la mienne. Mais pour qui se prend-il ? A la première occasion, je m’en vais. »

On nage en plein malentendu ! Le micromanagement, par le manque de confiance dont il témoigne, fait donc fuir toutes les personnes valables, expérimentées et compétentes.

Une astuce particulièrement puissante : l’absence virtuelle

Et faut-il encore qu’on laisse le collaborateur prendre des initiatives en présence de son patron… si tu mets ton nez dans tout ce qu’il fait toute la semaine, il ne prendra évidemment plus aucune initiative. En ton absence en congés ou en déplacement, bien sûr, il n’aura plus le poids de ta présence sur les épaules et tu attendras de lui qu’il prenne des initiatives… sauf qu’il n’en a absolument pas l’habitude puisque tu passes ton temps à tout vérifier !

Quand tu t’absentes, attendre des initiatives fabuleuses d’un collaborateur que tu ne laches pas d’une semelle en temps normal,  est à peu près aussi réaliste que de vouloir apprendre à nager à quelqu’un en le jetant dans 3 mètres d’eau à la première occasion. Il faut donc commencer par organiser ton « absence virtuelle » du bureau, c’est à dire être absent tout en étant présent.

Le mode avion sur un téléphone, ça existe. Une porte de bureau, ça peut se fermer. Des consignes pour n’être dérangé sous aucun prétexte, ça se donne.

Cela te permettra d’une part de retrouver un peu de « bande passante », c’est à dire une certaine qualité de temps de travail, pour te concentrer sur des choses fondamentales. D’autre part, cela te permettra de tester « à blanc », sans risque majeur, les situations qui se présentent et les décisions susceptibles d’être prises en ton absence.

Ceci te donnera la petite touche de « contrôle » qui te rassurera si tu en as encore besoin.

Mais cela aura aussi le mérite d’activer la touche « confiance » auprès de tes collaborateurs. Quand ils se seront rendu compte qu’ils peuvent parfaitement gérer les choses sans te déranger et sans créer de cataclysme majeur, ils seront beaucoup plus confiants pour faire de même à ta prochaine véritable absence.

Derrière le manque de confiance : la peur panique de l’erreur

Derrière ce manque de confiance, il y a ta pire crainte : si tu ne lui dis pas comment faire, il va se tromper.

C’est probable.

Et toi, tu ne te trompes jamais ?

Sans doute que si.

Mais moins souvent.

Admettons.

Mais si ton salarié se trompe, que se passera-t-il, réellement ? Des vraies erreurs totalement irrattrapables, est-ce que ça existe ? Qu’y a-t-il, au pire, qui ne peut pas être rattrapé par un mail ou un coup de fil, si vraiment le collaborateur a fait une boulette ?

Pose-toi sincèrement et sereinement ce genre de question. Tu vas vite te rendre compte que des erreurs vraiment irrémédiables il n’y en a pas tant que ça, s’il y en a.

Et puis s’il existe un domaine de tâches dans lequel il peut y avoir des erreurs très lourdes de conséquences, il te suffit de passer davantage de temps sur ce domaine et de mettre en place une double-vérification sur ce sujet-là uniquement. Mais ne sape pas la totalité des initiatives de ton salarié dans tous les domaines, sous prétexte d’un manque de confiance sur un seul sujet plus sensible que les autres.

Et en cas d’erreur de ton salarié, tu auras l’occasion de débriefer son erreur avec lui et de la lui faire comprendre. Ce sera beaucoup plus didactique et enrichissant pour lui que de rester dans un manque de confiance permanent et de se voir constamment indiquer comment faire les choses avant même qu’il ait eu la possibilité de se tromper.

On en revient à ce qu’on disait dans le précédent podcast : débriefer avec lui son erreur, c’est l’occasion de lui apprendre à pêcher plutôt que de continuer à lui fournir du poisson tous les jours. Tu sais, toutes ces belles citations sur le leadership et sur le fait qu’on apprend de ses erreurs, que tu approuves sans réserves sur Linkedin ? On y est.

Fais ça, et tu verras qu’assez rapidement il ne se trompera pas tellement plus que tu ne te tromperais… voire beaucoup moins.

D’autant qu’en ayant plus de liberté sur son poste, il va apprendre plein de choses que tu n’avais plus le temps d’apprendre. Trouver des astuces, identifier des outils pour aller plus vite, identifier des prestataires qui changent la vie, bref, il va devenir un professionnel à son poste.

Et rapidement, ses décisions seront meilleures que les tiennes. Pourquoi ? Parce qu’elles seront mieux éclairées, mieux informées. Normal : lui passe sa journée sur le sujet en question, toi non.

Avoir des salariés ou avoir une équipe ?

Tu entreras alors dans la phase la plus exaltante du management : laisser travailler tes collaborateurs qui se tromperont désormais moins souvent que toi. Les laisser te dire de quoi ils ont besoin, de qui, de quels outils, plutôt que de continuer à l’imaginer à leur place. Laisse-les rencontrer eux-mêmes les prestataires, synthétiser et choisir la meilleure solution parmi plusieurs. Définis une enveloppe budgétaire, et laisse-les arbitrer. De temps en temps si le coeur t’en dit, demande-leur une explication sur leur choix. Tu seras bluffé par sa pertinence.

Je vais te raconter une anecdote personnelle à ce sujet : la première année d’existence de ma société, j’ai pris une alternante. Et en même temps, pour faire bouillir la marmite et repousser au maximum le moment où j’allais devoir me payer, j’ai pris un poste de professeur associé à mi-temps à La Sorbonne. Je donnais donc des cours à Paris chaque lundi. Habitant à 200 km de Paris, je partais très tôt le matin, je revenais à mon bureau seulement en fin d’après-midi et je n’étais pratiquement pas joignable de la journée.

Les premiers temps, ma collaboratrice m’attendait le lundi soir avec une pile de messages en tous genres. Bien souvent on commençait donc la semaine avec un jour de retard sur beaucoup de sujets, et des clients pas ravis.

Rapidement j’ai donc travaillé avec ma collaboratrice sur la distinction entre l’urgent et le non-urgent, et l’ai invitée à réfléchir à comment gérer les principales urgences en mon absence. Avec le manque de confiance lié à la jeunesse et l’inexpérience, sa première réaction a été de me dire « Mais je vais faire des erreurs ! ».

Ma première réponse a été le raisonnement suivant : « Admettons que sur 100 décisions, tu feras 10 erreurs là où moi j’en ferai 5. Tu feras donc 5 erreurs de plus que moi. La plupart du temps, aucune de ces erreurs ne sera irrattrapable. Et ces 5 erreurs de plus, c’est le prix à payer pour que tu puisses trancher correctement 90 décisions sur 100. Quand tu feras tes 10 erreurs, je ne t’en voudrai pas. J’en aurais moi-même fait 5. Et pour les 5 autres, c’est la responsabilité que je prends. »

C’est cela être le responsable de quelqu’un : ce n’est pas repasser derrière constamment. C’est laisser travailler, et accepter comme petite contrepartie la responsabilité d’une erreur de temps à autre.

Et puis pour limiter les risques, on peut mettre un montant sur cette autonomie : « je te laisse trancher sans me consulter tout ce qui coûte moins de 50€ à régler ». Progressivement, on peut augmenter le montant : « tranche seule tout ce qui coûte moins de 100€, 200€, 500€, etc »… c’est fou le nombre de situations qui n’engagent finalement pas plus que des petits montants.

Moralité, au bout de quelques semaines, le manque de confiance avait disparu et quand je rentrais tout avait été géré ou presque. Y a-t-il eu quelques erreurs plus graves que d’autres ? Oui, de temps en temps. J’ai pris le téléphone et j’ai réparé ça en 10 minutes.

Y a-t-il eu des erreurs irrattrapables ? Je n’en ai absolument aucun souvenir. C’est donc qu’il n’y a rien eu de gravissime.

Mais l’histoire ne s’arrête pas là. Ayant développé la relation de confiance avec mon alternante, lui ayant permis d’acquérir cette expérience chaque lundi, nous avons pu bâtir la suite. Quand elle venait me voir avec un problème le mardi, mercredi, jeudi ou vendredi, je me suis mis à lui dire : « si on était lundi, tu règlerais ça comment ? ».

Aujourd’hui ma jeune alternante de 2013 est mon bras droit. Elle est Responsable des Opérations et gère quotidiennement 8 salariés, avec beaucoup d’aplomb. Et surtout, elle a complètement fait sienne cette façon de fonctionner, en accordant à son tour à d’autres la confiance dont elle a bénéficié.

C’est une vraie culture de la confiance qui s’est installée. C’est beaucoup plus puissant que des consignes.

C’est sans doute ce qu’on appelle aujourd’hui le « management bienveillant »… on n’avait pas de mot pour ça il y a quelques années. C’est juste être pragmatique, confiant et tolérant.

Vaincre le manque de confiance est le seul moyen que j’ai trouvé pour faire face au développement de mon activité sans devenir dingue.

Car une fois que tes collaborateurs ont pris cette confiance à bras le corps et se sont pleinement approprié leur job, tu peux compter sur eux en toute circonstance : déplacements, congés, pépin de santé… tu n’es plus indispensable.

Et si c’était là que ça coince, chez beaucoup de chefs d’entreprise ? La peur de ne plus être indispensable.

On en reparlera dans un prochain article.

Sur ce sujet du micromanagement par manque de confiance, on a fait ce petit flashback sur la création de ton entreprise, comme une véritable extension de toi-même, de tes convictions, de tes méthodes. On a vu à quel point cela a pu peser sur ta façon de transmettre des consignes.

Pense à la dernière situation dans laquelle tu as fait preuve d’un manque de confiance envers un de tes salariés. Demande toi si vraiment il n’est pas digne de ta confiance ou s’il n’y a pas, dans cet exemple précis, un vieux reste de maniaquerie, un zeste de « ma façon à moi est la meilleure » pas forcément justifié ?

Si tu le souhaites, reviens donc nous en parler en commentaires ci-dessous ou envoie moi un mail.

(Si tu préfères écouter cet article en podcast, c’est par ici)

Le syndrome de l’imposteur : concrètement, c’est quoi ?

Le syndrome de l’imposteur guette tout jeune chef d’entreprise et se manifeste généralement très vite.

Te voilà officiellement chef d’entreprise. Les statuts sont déposés, ton site web est en ligne, des cartes de visite toutes neuves viennent d’arriver, le marquage de ton véhicule est terminé, les premiers articles de presse locale sont en train de sortir… bravo !

C’est le temps de l’adrénaline des débuts. Ton entourage n’est pas en reste. Ta famille, tes amis, moitié encourageants, moitié taquins : « Alors, ça y est ? Tu t’es lancé ? C’est le grand saut ? Monsieur le Directeur ! Madame la Présidente ! »

Tu adhères peut-être à l’association professionnelle nationale, ou celle du coin. Tu commences à fréquenter leurs rassemblements, petits déjeuners, cocktails, etc. Te voilà aussi peut-être dans un ou deux réseaux de business, ça ne peut pas faire de mal.

Au fil des semaines il est possible qu’un sentiment un peu indéfinissable commence à t’envahir.

En discutant avec tous ces professionnels, en les écoutant parler, tu es peut-être un peu partagé. Celui-ci est dans sa dixième année d’existence et affiche 40 salariés. Celle-là raconte le chemin de croix du dernier marché public qu’elle a vaillamment remporté. Une autre égrène au coin d’une phrase les noms prestigieux de quelques-uns de ses clients.

Ton premier sentiment est l’admiration. C’est pour suivre les traces de ces chefs d’entreprise que tu as voulu te lancer. Leur réussite est une source d’inspiration et de motivation. C’est notamment pour ces retours d’expérience que tu fréquentes ces rassemblements.

Mais dans le même temps, tu as déjà pu commencer à mesurer la difficulté de « percer »… les premières pistes que tu croyais avoir n’ont rien donné, tu t’es rendu compte que beaucoup de prospects ont déjà leurs habitudes avec des concurrents beaucoup plus « installés », et que tu es face à des sociétés affichant une ancienneté et des références clients sans aucune commune mesure avec toi qui viens de démarrer.

Alors un deuxième sentiment s’installe, et il est alimenté par une dose croissante de doute.

Ce sentiment, c’est le syndrome de l’imposteur. Cela signifie tout simplement avoir du mal à se sentir légitime dans son métier et son activité les premiers temps.

Doute sur le bienfondé de ta création d’entreprise, doute sur ton étude de marché, sur le temps que les choses vont mettre à se concrétiser… et donc doute sur ton prévisionnel, sur ton financement, et sur la viabilité de ta jeune entreprise.

Et fort logiquement, par conséquent : doute sur toi-même. Au fil des mois quand la curiosité de ton entourage se fait plus pressante, tu es de moins en moins à l’aise : « Alors, ça en est où ? Tu avances bien ? Tu es content ? Pas trop dur ? »

Ce doute est peut-être renforcé par ta jeunesse : pour peu que tu sois fraîchement diplômé, tu n’as pas 20 ans d’expérience dans ton domaine. Tu n’as pas le réseau professionnel d’un vieux briscard. Tu as peut-être tout simplement l’air bien jeune, aussi. Tu as pleinement conscience d’être en train de vendre ton expertise à des prospects qui ont l’âge d’être tes parents. Ils en ont sans doute conscience aussi. Quand ils te disent « J’ai intégré cette boîte en 1991 », tu ne peux t’empêcher de remarquer qu’en 1991, tu n’étais pas né.

Et dans le regard de tes interlocuteurs, quand tu déballes ton « elevator pitch » soigneusement préparé pour répondre en 10 secondes à la fameuse question « Et toi, tu fais quoi ? », il te semble lire parfois un air gentiment amusé.

Tu t’entends penser « Je ne suis pas crédible, je n’ai encore rien fait, je n’ai pas encore facturé un euro. Je vis encore chez mes parents et je bosse dans ma chambre. Avec mon associée qui a 23 ans comme moi on a dormi chez ma tante pour assister au dernier Salon sans payer l’hôtel. »

Tu t’entends le penser si fort que tu te demandes même si ton interlocuteur ne l’a pas entendu aussi. La bande-son de ce sentiment ressemble un peu à cette chanson d’Alain Souchon :

Syndrome de l’imposteur : un sentiment normal

Je suis là pour te dire que c’est un sentiment qu’il est normal de ressentir. La plupart des jeunes chefs d’entreprise ont le syndrome de l’imposteur.

A des degrés divers, certes. On n’est pas tous complètement égaux face au syndrome de l’imposteur, car c’est aussi selon l’estime de soi qu’on a au départ, la dose de confiance en soi, la propension à douter ou au contraire, à une certaine insouciance.

C’est souvent plus dur pour les « premiers de la classe » parce qu’ils gambergent plus que la moyenne, ils veulent briller, ils y sont habitués. Tout récemment avant de se lancer, ils avaient ce « statut » parmi leurs camarades. Tout d’un coup, une fois dans le grand bain du marché, ils n’ont plus de statut. Avoir été major de promo ou avoir eu « mention Très Bien » ne veut plus rien dire quand on crée son entreprise.

La pression de l’entourage est encore plus forte pour eux car les proches ont aussi eu l’habitude de les voir briller et beaucoup ne se rendent pas compte que tous les compteurs sont remis à zéro quand on crée l’entreprise : « Je suis sûr que ça cartonne pour toi ! » Et comme on ne veut pas inquiéter ses proches, on répond par un rire embarrassé et on change vite de sujet. Et ils resteront persuadés que « ça cartonne »… ce qui aura pour conséquence qu’on va continuer de garder ses doutes pour soi.

Car en parler, c’est dur. En parler à qui, déjà ?

A ses proches ? On craint de les inquiéter et de les décevoir, premièrement. Quand Pépé dit « Je suis sûr que ça cartonne ! » l’oeil brillant de fierté pour la « réussite professionnelle » de son petit-fils, on ne va quand même pas lui dire « J’en bave comme jamais, je ne facturerai pas un euro avant un an, je n’aurais jamais dû faire ça. »

Pour peu que dans l’entourage il y ait eu des sceptiques dès les premières étapes de ton projet, tu ne veux surtout pas non plus avoir droit au : « Je te l’avais bien dit, tu n’as pas voulu m’écouter ! Faut pas venir te plaindre maintenant ! » C’est le dernier truc que tu as envie d’entendre.

Sans parler du classique « Non mais écoute-le, il est patron et il se plaint ! Tu ne veux pas que je pleure, aussi ? » C’est fou le nombre de gens qui s’imaginent que du moment qu’on est « patron » l’argent coule à flot et on a automatiquement la belle vie. A se demander pourquoi tout le monde ne monte pas sa boîte, finalement.

Et en parler… pour en dire quoi ?

On ne veut pas avoir l’air de se plaindre. On se trouve un peu ridicule d’éprouver ce sentiment, car effectivement, on s’attendait à quoi ? A ce que le marché se précipite à notre porte pour nous passer des commandes dès la première semaine, sous prétexte qu’on a lancé son site web et fait floquer une parka ? On éprouve un sentiment de naïveté, et on n’en est pas fier.

Et puis on se dit que c’est pas pro de se lamenter. On est patron, bon sang. Le fameux entrepreneur risque-tout, aux nerfs d’acier. Celui qui se jette d’une falaise et construit un avion sur le chemin de la descente. Même pas peur. Pas nous. Pas le droit.

N’empêche, le syndrome de l’imposteur est bien là, avec son terrible cortège de doutes inexprimés.

Le syndrome de l’imposteur : des conséquences qui ne sont pas seulement dans la tête

Bah, ce n’est pas bien grave, si ? Les doutes finalement, c’est tout dans la tête.

Eh bien pas seulement. Il y a de vrais dangers concrets pour celui qui est dans le syndrome de l’imposteur.

Le principal danger est de mal se vendre. L’elevator pitch peut devenir hésitant et manquer de punch, par excès de modestie.

On peut ressentir le besoin d’y apporter trop de précisions, pour bien montrer sa compétence technique, prouver qu’on connait son sujet et qu’on le travaille en détail. L’interlocuteur est vite perdu, ou saoulé, ou les deux en même temps. Il passe vite à la personne suivante et s’empresse de t’oublier.

C’est quand même plus impactant de dire « Je lance l’iPod. Ce sera 1000 chansons dans votre poche. » que de dire « Je lance un lecteur de musique digitalisée qui aura une capacité mémoire de 5 Go et qui permettra de stocker jusqu’à mille fichiers comme par exemple de la musique, ça mesure à peu près 8 cm de long et 4 cm de large, et on peut l’emmener facilement avec soi dans une poche ou dans un sac ou dans sa boîte à gants. J’y arrive parce que j’ai trouvé le moyen de miniaturiser tel composant avec l’aide d’un partenaire industriel à Singapour, parce que jusqu’à présent c’était tel standard qui était utilisé par les industriels mais maintenant on peut avoir accès à tel nouveau truc et donc etc etc »

Un autre danger est de ne pas facturer assez cher sa prestation, ou accepter des conditions commerciales atroces comme des remises énormes, des garanties invraisemblables ou des délais de paiement insupportables. Bref, c’est un coup à passer pour un entrepreneur désespéré, prêt à tout et donc vulnérable. (A ce sujet tu trouveras en bas de cet article le lien pour obtenir gratuitement l’E-doc « Les 3 erreurs fatales des (jeunes) chefs d’entreprise« )

Le management n’est pas épargné non plus. On voit beaucoup de jeunes chefs d’entreprise passer à côté du management de leur équipe, parce qu’ils éprouvent ce sentiment d’illégitimité. Ils adoptent un management flottant, hésitant, et transmettent à leur équipe ce sentiment de ne pas bien savoir où l’on va et de ne pas oser s’affirmer. Le doute est contagieux. D’autant que le management s’apprend difficilement à l’école.

Le syndrome de l’imposteur est aussi appelé syndrome de l’autodidacte, car nombreux sont les autodidactes qui traînent très longtemps, parfois éternellement, une sorte de complexe d’infériorité par rapport à ceux qui sont bardés de diplômes.

On démarre souvent d’une expertise technique, une expertise métier : ingénieur de formation, on invente tel procédé et on décide de créer l’entreprise pour le développer et le commercialiser. Informaticien, on invente une application et on crée l’entreprise pour la mettre sur la marché.

Mais rares sont les entrepreneurs diplômés en management. On apprend le plus souvent sur le tas. Donc au début on endosse un costume encore souvent trop grand pour soi. Recadrer un client trop long dans ses paiements, on n’ose pas. Négocier âprement les tarifs auprès d’un fournisseur, on ne s’en sent pas toujours capable non plus au début. Idem avec les collaborateurs : on ne se sent pas à l’aise dans ses recadrages, on cherche ses mots, ou alors on commet des actes d’autorité gratuite et exagérée. On se sent ridicule juste après.

On devient chef d’entreprise d’une minute à l’autre en déposant les statuts d’une société au greffe. Mais l’aplomb, la confiance en soi et l’autorité projetée qui doivent aller avec sont souvent beaucoup plus longs à venir.

Le syndrome de l’imposteur : comment en sortir ?

La prise de conscience est déjà 80% de la solution. Toi qui viens de lire cet article, tu sais maintenant plusieurs choses :

1. comment se nomme ce sentiment
2. par quels mécanismes il se met en place
3. que ce sentiment est complètement normal et très répandu
4. que tu n’es donc ni le premier, ni le seul à l’éprouver.

Tu peux donc désormais le prendre comme n’importe quelle autre composante de ta situation de jeune entrepreneur. C’est comme le fait de ne pas encore être connu. Comme le fait de devoir encore affiner ton offre. Comme le fait de devoir encore mieux définir ta cible. Ce sentiment devient donc comme n’importe quoi d’autre. Il fait partie du paysage.

Le meilleur remède que j’ai trouvé à ce sentiment est d’interroger les autres au sujet de leur parcours. Discuter avec d’autres jeunes chefs d’entreprise, déjà, permet de confirmer que « ça le fait à tout le monde ». On en parle avec d’autres dans la même situation (ils le sont pratiquement tous !), on dégonfle le truc, on en rit.

Discuter aussi avec des gens plus expérimentés. Ces personnes qui nous impressionnent par leur maîtrise, leur expérience. Derrière chacun de ces succès il y a une histoire de doutes, de remises en question, de vaches maigres, mais aussi d’un peu de culot, d’un peu de bluff… et donc de beaucoup de courage et de ténacité. Et même une main tendue pour te donner ce petit coup de pouce, parfois.

Tu trouveras ces opportunités d’en parler avec d’autres dans des structures comme Réseau Entreprendre, les ruches d’entreprises, le club entrepreneuriat de ton école, etc. Et même sur ce blog ! Ne reste surtout pas seul à gamberger. Et dis-toi aussi que ton témoignage sera aussi utile à d’autres dans la même situation. Il suffit de libérer la parole.

Le manager bienveillant, à la mode ?

Le « manager bienveillant » est le sujet de milliers d’articles et fils de discussion sur LinkedIn et ailleurs, depuis quelques années.

Assorti de schémas, de citations, de tableaux comparatifs entre manager bienveillant et… autre.

Le tout est maintenant assorti de formations, de livres, de séminaires et de consultants en management bienveillant.

D’ici peu on verra apparaître « manager bienveillant » dans les intitulés ou descriptifs de poste des uns et des autres, ou dans les offres d’emploi. Il faudra sans doute prochainement que les candidats à des postes de management se revendiquent clairement de la mouvance du manager bienveillant pour décrocher le poste. C’est peut-être déjà le cas ? On devrait créer un signe distinctif pour les reconnaître. Un chapeau à plumes, ou une chasuble ? Histoire d’être sûr.

Parce que pour le coup si l’on pense avoir affaire à un manager bienveillant et que ça n’est pas le cas, la chute peut-être rude.

Peut-on devenir un manager bienveillant ? Les partisans du non

Allez, soyons un peu sérieux et revenons à ce qui nous occupe beaucoup sur ce blog : la question du développement personnel sous-jacente à cette notion de manager bienveillant. On voit fleurir tellement de formations, conférences, séminaires et livres sur le sujet. Peut-on devenir un manager bienveillant ?

Beaucoup sont catégoriques, la réponse est non. Pour les partisans du non, soit on est un individu bienveillant à la base, soit on ne l’est pas. Le conférencier Michael Aguilar faisait récemment une sortie remarquée à ce sujet sur LinkedIn. On est quelqu’un de bien, ou pas. On est élevé dans le respect des autres, dans l’écoute, dans l’idée qu’on ne doit pas infliger à autrui ce que l’on n’aimerait pas subir… ou pas. A partir de là, tout est dit.

Quand dans sa vie perso on est quelqu’un de bien, et que dans la vie pro on est manager, on est sans doute un manager bienveillant.

Inversement, quand à la base on est un sale type ou une harpie, il n’y a pas de miracle… donc aucune raison qu’on soit un manager bienveillant au boulot.

Simple, non ?

Une fois qu’on a dit ça, on peut bien sûr remballer toutes les formations, conférences, tous les livres et autres consultants en management bienveillant. Il ne reste plus qu’à sortir sa guitare et chanter en choeur avec Brassens :

L’intelligence émotionnelle, c’est pas fait pour les chiens

C’est un peu plus complexe que cela, en fait.

Car en remballant tout ça, on abandonne aussi toute conviction que les gens peuvent changer de comportement, qu’on peut leur faire prendre conscience de l’impact qu’ils ont sur les autres, et qu’ils peuvent progresser dans leur pratique.

Un peu triste, non ?

Penser qu’il est impossible de devenir un manager bienveillant, c’est faire table rase de l’intelligence émotionnelle des individus.
La première composante de l’intelligence émotionnelle est la conscience de soi : les émotions que l’on ressent, son humeur. En somme, le déni de conscience de soi revient à réduire les « cons » à une sorte d’état animal. C’est sans doute pour ça qu’on dit d’un con qu’il est bête. Mais là encore, ce n’est pas aussi simple que ça.

On est toujours le con de quelqu’un

Doté d’une intelligence émotionnelle minime, le con serait donc celui qui ne tient pas compte des émotions des autres, de leur personnalité, et qui s’exprime donc sans nuances, sans même se rendre compte de ses propres biais.

Hmmm… tu es bien certain que ça ne t’est jamais arrivé ? Emettre un avis tranché, avec des mots forts et catégoriques, sans te soucier plus que ça du vécu de ton interlocuteur, sans imaginer qu’il puisse avoir un avis différent pour des raisons peut-être aussi valables que les tiennes ?

Personnellement ça m’est arrivé un paquet de fois et ça m’arrive encore régulièrement. Je suis certainement le con de pas mal de gens. Peut-être même suis-je le tien.

Pourtant il m’arrive aussi régulièrement, quand même, d’être plus doué dans mes relations interper-personnelles. De comprendre les gens, d’arriver à me mettre un peu à leur place, de saisir par quel raisonnement ils sont arrivés à leur conviction, tout ça.

Donc cette définition du con et l’étiquetage qui va avec ne semblent pas être une mesure valable pour estimer que tel manager serait définitivement incapable de la moindre bienveillance. Ou alors, il ne s’agit pas d’être con, au sens « un vrai con », mais de se conduire comme un con, ce qui est déjà tout différent. Et ça c’est à la portée… du premier con venu. Donc à la portée de tous, y compris des gens qui s’estiment irréprochables.

L’intelligence émotionnelle, le socle du manager bienveillant

La voie d’accès à davantage de bienveillance semble tout simplement se trouver dans le développement de l’intelligence émotionnelle. Notamment dans sa fameuse première composante qui est la conscience de soi.

Par exemple, en débriefant une situation concrète dans laquelle on a pris le temps de noter les paroles exactes des uns et des autres, on peut très facilement amener un manager à prendre davantage conscience de ses choix de vocabulaire, et à réfléchir sur l’impact que ce vocabulaire a pu avoir sur la personne en face.

Il existe plein de methodes pour progresser, et nous en évoquerons plusieurs sur ce site au fil des semaines.

On se rend très vite compte qu’il y a beaucoup moins de vrais cons, en réalité, que de gens dont les paroles dépassent la pensée, ou dont la parole est fruste, ou qui ont parlé sous le coup d’une émotion ou d’une humeur, et qui ne se sont pas bien rendu compte de la portée de leurs mots. Certes c’est un problème quand on est manager et qu’on est amené à cadrer, encadrer et recadrer régulièrement. Mais ça se travaille !

Bien sûr, certains individus sont naturellement plus doués dans cet exercice. D’autres partent de plus loin.

Manager bienveillant : une qualité acquise plutôt qu’innée

Le vécu professionnel joue beaucoup. Par exemple, quand on a été « bien managé », on part de moins loin au moment de manager à son tour puisqu’on aura tendance à reproduire de bonnes pratiques.
Certains secteurs d’activité sont aussi réputés pour les explications un peu abruptes, la culture de la gueulante et des coups de menton. Il se peut donc qu’un manager issu d’un de ces secteurs reproduise tout simplement le schéma dominant de management dont il a eu l’habitude. Cela constitue un biais supplémentaire dont il faudra lui faire prendre conscience et sur lequel il pourra travailler.

D’autres pensent qu’on laisse ses émotions et sa mauvaise humeur au vestiaire quand on commence sa journée de travail, alors que rien n’est plus faux. C’est souvent le cas chez les managers jeunes encore inexpérimentés. Par conséquent non seulement ces managers ne supporteront pas de devoir gérer des salariés affectés par une émotion ou une humeur personnelle, mais pire, ces managers n’auront absolument pas conscience d’agir et de parler sous l’influence de leurs propres émotions et humeurs.
En leur faisant simplement prendre conscience qu’eux-mêmes ne laissent par leur humeur au vestiaire, on peut très vite les aider à comprendre qu’il en va de même pour les salariés qu’ils encadrent et qu’il faut en tenir compte.

Précisons aussi que des gens très « bien » au demeurant, peuvent avoir beaucoup de mal à adopter une attitude bienveillante dans leur management. Penser que quelqu’un de bien sera naturellement un manager bienveillant est une erreur grossière.
Certains managers pensent devoir jouer une sorte de rôle de composition quand ils sont au boulot. Ils ou elles souhaitent « mettre une barrière » vis-à-vis de leurs collègues et de leurs subordonnés : pour compenser leur jeune âge, leur timidité ou leur manque de confiance en eux, parce qu’ils pensent ainsi se faire mieux respecter, etc. Ils ont 1001 raisons de le faire, et pensent parfois y parvenir en adoptant un ton cassant, une attitude distante ou autoritaire.

Es-tu certain(e) d’être toujours irréprochable dans ta façon de manager ? N’as-tu rien appris au fil de ta carrière (peu importe sa longueur) ? Avant d’être chef d’entreprise, n’as-tu croisé aucun manager qui a cru en toi malgré tes travers, et qui t’a montré ici ou là que tu pouvais améliorer ta pratique ?

N’arrêtons jamais de penser que les gens peuvent changer de comportement. Et je dis bien « changer de comportement » et pas « changer » tout court. Car la clé est de commencer par dissocier la personne de son comportement. Heureusement que nous ne sommes pas réductibles à nos façons de nous comporter ! A moins d’être un saint nous serions tous des individus assez exécrables.

Et de temps en temps, oui, ça arrive : on croise un con, un vrai. Indécrottable. Hermétique à toute tentative d’amélioration.

Prière, simplement, de ne pas cesser de croire en la capacité de progression de la plupart de nos salariés au motif qu’il y aurait des cons dans le lot. On dit souvent que la bêtise est la chose la mieux partagée au monde. Il y a donc, quoi qu’on fasse, des cons dans tous les métiers et à tous les postes, y compris les plus hauts.

Qu’il s’agisse de les changer en parfait modèle du manager bienveillant, ou simplement de s’améliorer tout au long de la vie, ne cessons jamais de miser sur les autres.

On parle ici du pire poison pour le chef d’entreprise. Non ce n’est pas l’administratif, la concurrence déloyale ou l’URSSAF. C’est le micro-management.

« Micro-management » : tout ce qui est petit n’est pas forcément mignon

« Micro-management » : ça évoque quelque chose de tout petit.
Mais c’est un énorme sujet. Tellement énorme qu’on va y consacrer plusieurs articles. C’est pour moi le plus gros obstacle à la progression d’une entreprise.

Tu en as sûrement déjà entendu parler, tu y as peut-être assisté dans ton entreprise ou ailleurs. Tu l’as peut-être pratiqué ou pire, tu le pratiques actuellement. Peut-être même sans toujours t’en rendre compte. Et donc souvent sans le vouloir.

Tu fais tes premiers recrutements parce que tu éprouves le besoin de structurer ta boîte et que tu n’arrives plus à tout faire.
Mais le micro-management va te laisser sur le carreau.
Il va t’épuiser.
Il va tuer ta productivité, ta créativité, ta hauteur sur les choses.
Il va aussi tuer celle de tes salariés, poste par poste.
Le micro-management va ravager ton équipe.
Il fera la pire des choses : il fera fuir toutes les personnes valables dans ton équipe. Et il va transformer celles qui n’auront pas fui, en tocards absolus.

Le micro-management : un classique de la petite entreprise

Le micro-management c’est donc avant tout un grand classique de la TPE qui grandit. Le fondateur de la boite démarre tout seul sur la base de son idée fondatrice. A la force du poignet, en travaillant 15h par jour, en y passant ses week-ends, sans lever le nez du guidon. Il est au four et au moulin, au centre de tout. Donc au courant de tout, sur tous les sujets, sur le bout des doigts. Il développe des façons de faire, des manières de traiter les sujets.

Au bout d’un certain temps notre entrepreneur n’arrive plus à tout faire, ce n’est humainement plus possible. Il fait donc ses premiers recrutements pour mieux répartir la charge de travail et ébaucher une structure qui doit permettre à sa TPE de se développer.

Le micro-management consiste à donner une sorte de fausse délégation de pouvoir aux personnes que tu as recrutées. Tu le fais sans t’en rendre compte, ce n’est pas délibéré de ta part. Quand ils arrivent le premier jour, tu leur expliques ce que tu attends d’eux : leurs missions, les contours du poste.

Sur leurs premières tâches fondamentales, tu les formes : tu leur expliques comment utiliser tel logiciel, comment remplir tel dossier, etc. Et en bon manager bienveillant et disponible que tu es, tu ponctues évidemment par le fameux « et surtout si tu as besoin de quoi que ce soit, je suis là, n’hésite pas à venir me voir. Je préfère que tu viennes me voir si tu as un doute plutôt que de faire une bourde dans ton coin. » Rien de plus normal !

Ton nouveau salarié te prend au mot : il vient te voir dès que ça coince.

Le micro-management s’installe tout naturellement

Mais la nature a horreur du vide, et l’entreprise encore plus : tu as recruté pour te soulager d’une partie de la charge de travail, alors depuis que ton nouveau salarié est arrivé tu as entamé de nouvelles tâches que tu es tout content d’avoir enfin le temps de faire.

Donc quand il vient te trouver avec ses problèmes, tu n’es pas en train de faire la sieste, tu es sur plein d’autres choses. Et par réflexe, « juste pour cette fois » parce que tu es très occupé, tu lui balances la réponse pour avoir la paix : ça part d’un bon sentiment, tu veux qu’il se remette vite au travail et tu veux pouvoir t’y remettre aussi.

Bon, quand tu le vois retourner à son poste de travail, te voilà un peu inquiet quand même, maintenant que tu sais qu’il a du mal et que tes premières explications ne semblent pas avoir été comprises tout de suite. Tu as une petite part de doute permanent sur sa capacité à vraiment faire le travail comme il faut. Car en plus en venant t’expliquer son problème, il t’a rapidement montré son travail, là où il en était. Et tu as remarqué bien sûr que tout n’a pas été 100% démarré comme tu l’aurais fait. Ça t’inquiète. Mais bon, au pire tu peux toujours lui balancer la réponse et voir ça plus tard.

C’est là que le processus de micro-management va s’enclencher. De plus en plus pris par le temps, et inquiet à l’idée que le boulot ne soit pas fait correctement, quand il va continuer à venir te voir avec ses problèmes tu vas continuer à lui fournir la réponse plutôt que la méthode. C’est facile pour toi, tu as encore tout en tête de l’époque où tu faisais ça toi-même.

Au fil du temps te voilà dans le micro-management permanent : tu as confié des tâches à ton salarié, mais dès qu’il coince il vient te voir pour obtenir la réponse. Et tu la lui donnes.

S’il n’est pas venu te voir depuis un moment, te voilà inquiet, et le soir quand tout le monde est parti tu reprends quelques dossiers sur le bureau de ton salarié pour y mettre le nez. Evidemment tu trouves des choses qui ne te vont pas, il n’a pas toujours suivi à la lettre tes consignes. Alors tu repasses derrière lui.

Le lendemain matin bien sûr, tu lui en fais part en 2 minutes avant d’entamer ta journée : « dis, je regardais vite fait le dossier Machin hier soir, j’ai vu que t’as fait comme ci mais moi j’aimerais mieux que tu fasses comme ça ». En plus tu n’as peut-être pas fait attention, mais tu lui as dit ça alors que ses deux autres collègues étaient dans la pièce. Ils n’en ont pas perdu une miette.

Tu ne penses absolument pas à mal. Tu as même l’impression de manager puisque tu encadres, tu corriges et quelque part, tu enseignes et transmets une façon de faire. Tu as l’impression d’être là pour ton salarié. C’est du management, quoi.
Mais il s’agit plutôt de micro-management.

Les conséquences du micro-management en 10 étapes

Voilà précisément ce qui va se passer :

1. Tu vas t’épuiser : tu es en train de faire ton propre travail, toutes ces missions fondamentales pour le développement de ton entreprise. Mais tu continues à faire encore 50 à 70% du travail opérationnel que tu étais censé déléguer à ton salarié puisque tu repasses derrière lui sur certains dossiers, tu relis, tu corriges et tu passes du temps à lui en faire la remarque. Si tu fais ça avec tes 2-3 nouveaux salariés, te voilà avec une charge de travail de 250%. Tu ne vas pas tenir longtemps.
2. Tu ne pourras plus avancer sur tes propres dossiers : les interruptions par les salariés qui viennent te demander quoi faire ruinent ta productivité sur tes propres tâches. La voie royale pour ne pas arriver à tenir un délai, par exemple.
3. Tu vas te planter dans tes propres dossiers : ta concentration est remise à zéro par chaque interruption. Le meilleur moyen de faire des erreurs qui coûtent cher.
4. Tu vas perdre ta hauteur sur les choses : tu as fait des recrutements précisément pour pouvoir prendre de la hauteur sur certains sujets. A chaque interruption sur des sujets opérationnels, te revoilà cloué au sol, les mains dans le cambouis.
   C’est noble le cambouis, c’est le coeur du métier, c’est très bien. Mais ton entreprise a aussi énormément besoin que son dirigeant prenne de la hauteur, c’est fondamental. Il ne s’agit pas de devenir un chef d’entreprise qui plane à 30000 pieds. Mais il faut absolument parvenir à voir deux ou trois virages à l’avance, faire des rapprochements entre des sujets en apparence déconnectés les uns des autres, etc. Il y a aussi des sujets complexes, qu’il faut avoir le temps de décortiquer correctement sans rien oublier pour pouvoir les traiter. Il faut pouvoir planifier, projeter, anticiper, raisonner à l’échelle du semestre suivant, de l’année suivante, des deux années suivantes, etc.
   Et tu ne peux pas y parvenir quand on vient te voir toutes les 5 minutes avec des questions opérationnelles.
5. Ton salarié va s’étioler : il n’a plus d’effort à fournir pour parvenir une réponse, il lui suffit d’aller voir son patron. A ce rythme il va vite perdre l’habitude de décortiquer les problèmes, d’analyser, de calculer : on perd très vite ces mécanismes quand on ne s’en sert plus… repense à certaines épreuves du bac dont tu ne te sentirais plus capable aujourd’hui… tu as tout simplement perdu certaines habitudes mentales.
6. Ton salarié sera sans cesse dépendant de toi, y compris devant les clients : « attendez, j’entends mon patron qui rentre, je vais lui demander ». Outre le fait que ça ne fait pas sérieux, c’est aussi la catastrophe assurée dès que tu pars en déplacement ou en congés.
7. C’est contagieux : ses collègues risquent de lui emboîter le pas. Rappelle-toi du petit débriefing du lendemain matin quand tu as voulu corriger le tir auprès de ton salarié et que ses deux collègues ont tout vu et tout entendu. Ils savent dorénavant que tu surveilles tout, que tu rouvres les dossiers le soir quand ils sont partis, et que tu fais les remarques devant tout le monde. Ils n’ont aucune envie de vivre la même chose. Ils préfèreront donc eux aussi venir te voir 10 fois par jour pour éviter ce genre de recadrage.
8. C’est démotivant pour ceux qui veulent progresser ou pour les personnes déjà expérimentées que tu as été chercher ailleurs : tout doit passer par la validation du patron, qui de toute façon repasse derrière pour vérifier qu’on a bien fait exactement comme il a dit. Tes bons éléments vont vite se lasser de ce fonctionnement et ils démissionneront. « Mon chef repasse derrière moi » sera le refrain permanent chez eux. On vante souvent la TPE comme l’endroit idéal pour prendre des responsabilités et de l’autonomie en étant impliqué sur plein de sujets : si à peine arrivées tes nouvelles recrues sont infantilisées, elles ne resteront pas.
9. Tu auras des salariés qui auront de l’ancienneté, mais pas d’expérience. Tu ne pourras donc pas compter sur eux pour devenir au fil du temps force de proposition et experts sur leurs sujets.
10. Il ne restera alors que les salariés bien contents de se cacher derrière toi à tout propos. Des gens inaptes à donner un avis argumenté, à te contredire et à débattre puisqu’ils auront perdu leur capacité d’analyse et leur libre-arbitre. Une armée de zombies. C’est ainsi que tu en viendras à penser que tu n’as pas une bonne équipe, qui ne s’approprie pas les sujets, qui ne fait preuve d’aucune autonomie… je te renvoie à la lecture de mon article « Oui mais toi, tu as bonne équipe ! », ou à l’écoute de l’épisode 3 de notre podcast à ce sujet, tu seras édifié !

Voilà ce qui t’attend si tu te lances dans le micro-management.

La bonne nouvelle c’est qu’on peut tout à fait l’éviter avec quelques principes simples, et on peut aussi en sortir si par malheur on est déjà un peu dedans.

On va donc s’attaquer concrètement au problème dans les deux prochains articles et épisodes de notre podcast, en s’appuyant sur notre méthode favorite : identifier les différentes causes profondes de ce comportement de micro-manager pour mieux y remédier.

Comme toujours, tes commentaires sont les bienvenus !