Manager bienveillant : peut-on le devenir ? Ou quand on est con, on est con ?

Manager bienveillant : peut-on le devenir ? Ou quand on est con, on est con ?

Le manager bienveillant, à la mode ?

Le « manager bienveillant » est le sujet de milliers d’articles et fils de discussion sur LinkedIn et ailleurs, depuis quelques années.

Assorti de schémas, de citations, de tableaux comparatifs entre manager bienveillant et… autre.

Le tout est maintenant assorti de formations, de livres, de séminaires et de consultants en management bienveillant.

D’ici peu on verra apparaître « manager bienveillant » dans les intitulés ou descriptifs de poste des uns et des autres, ou dans les offres d’emploi. Il faudra sans doute prochainement que les candidats à des postes de management se revendiquent clairement de la mouvance du manager bienveillant pour décrocher le poste. C’est peut-être déjà le cas ? On devrait créer un signe distinctif pour les reconnaître. Un chapeau à plumes, ou une chasuble ? Histoire d’être sûr.

Parce que pour le coup si l’on pense avoir affaire à un manager bienveillant et que ça n’est pas le cas, la chute peut-être rude.

Peut-on devenir un manager bienveillant ? Les partisans du non

Allez, soyons un peu sérieux et revenons à ce qui nous occupe beaucoup sur ce blog : la question du développement personnel sous-jacente à cette notion de manager bienveillant. On voit fleurir tellement de formations, conférences, séminaires et livres sur le sujet. Peut-on devenir un manager bienveillant ?

Beaucoup sont catégoriques, la réponse est non. Pour les partisans du non, soit on est un individu bienveillant à la base, soit on ne l’est pas. Le conférencier Michael Aguilar faisait récemment une sortie remarquée à ce sujet sur LinkedIn. On est quelqu’un de bien, ou pas. On est élevé dans le respect des autres, dans l’écoute, dans l’idée qu’on ne doit pas infliger à autrui ce que l’on n’aimerait pas subir… ou pas. A partir de là, tout est dit.

Quand dans sa vie perso on est quelqu’un de bien, et que dans la vie pro on est manager, on est sans doute un manager bienveillant.

Inversement, quand à la base on est un sale type ou une harpie, il n’y a pas de miracle… donc aucune raison qu’on soit un manager bienveillant au boulot.

Simple, non ?

Une fois qu’on a dit ça, on peut bien sûr remballer toutes les formations, conférences, tous les livres et autres consultants en management bienveillant. Il ne reste plus qu’à sortir sa guitare et chanter en choeur avec Brassens :

 

L’intelligence émotionnelle, c’est pas fait pour les chiens

C’est un peu plus complexe que cela, en fait.

Car en remballant tout ça, on abandonne aussi toute conviction que les gens peuvent changer de comportement, qu’on peut leur faire prendre conscience de l’impact qu’ils ont sur les autres, et qu’ils peuvent progresser dans leur pratique.

Un peu triste, non ?

Penser qu’il est impossible de devenir un manager bienveillant, c’est faire table rase de l’intelligence émotionnelle des individus.
La première composante de l’intelligence émotionnelle est la conscience de soi : les émotions que l’on ressent, son humeur. En somme, le déni de conscience de soi revient à réduire les « cons » à une sorte d’état animal. C’est sans doute pour ça qu’on dit d’un con qu’il est bête. Mais là encore, ce n’est pas aussi simple que ça.

On est toujours le con de quelqu’un

Doté d’une intelligence émotionnelle minime, le con serait donc celui qui ne tient pas compte des émotions des autres, de leur personnalité, et qui s’exprime donc sans nuances, sans même se rendre compte de ses propres biais.

Hmmm… tu es bien certain que ça ne t’est jamais arrivé ? Emettre un avis tranché, avec des mots forts et catégoriques, sans te soucier plus que ça du vécu de ton interlocuteur, sans imaginer qu’il puisse avoir un avis différent pour des raisons peut-être aussi valables que les tiennes ?

Personnellement ça m’est arrivé un paquet de fois et ça m’arrive encore régulièrement. Je suis certainement le con de pas mal de gens. Peut-être même suis-je le tien.

Pourtant il m’arrive aussi régulièrement, quand même, d’être plus doué dans mes relations interper-personnelles. De comprendre les gens, d’arriver à me mettre un peu à leur place, de saisir par quel raisonnement ils sont arrivés à leur conviction, tout ça.

Donc cette définition du con et l’étiquetage qui va avec ne semblent pas être une mesure valable pour estimer que tel manager serait définitivement incapable de la moindre bienveillance. Ou alors, il ne s’agit pas d’être con, au sens « un vrai con », mais de se conduire comme un con, ce qui est déjà tout différent. Et ça c’est à la portée… du premier con venu. Donc à la portée de tous, y compris des gens qui s’estiment irréprochables.

L’intelligence émotionnelle, le socle du manager bienveillant

La voie d’accès à davantage de bienveillance semble tout simplement se trouver dans le développement de l’intelligence émotionnelle. Notamment dans sa fameuse première composante qui est la conscience de soi.

Par exemple, en débriefant une situation concrète dans laquelle on a pris le temps de noter les paroles exactes des uns et des autres, on peut très facilement amener un manager à prendre davantage conscience de ses choix de vocabulaire, et à réfléchir sur l’impact que ce vocabulaire a pu avoir sur la personne en face.

Il existe plein de methodes pour progresser, et nous en évoquerons plusieurs sur ce site au fil des semaines.

On se rend très vite compte qu’il y a beaucoup moins de vrais cons, en réalité, que de gens dont les paroles dépassent la pensée, ou dont la parole est fruste, ou qui ont parlé sous le coup d’une émotion ou d’une humeur, et qui ne se sont pas bien rendu compte de la portée de leurs mots. Certes c’est un problème quand on est manager et qu’on est amené à cadrer, encadrer et recadrer régulièrement. Mais ça se travaille !

Bien sûr, certains individus sont naturellement plus doués dans cet exercice. D’autres partent de plus loin.

Manager bienveillant : une qualité acquise plutôt qu’innée

Le vécu professionnel joue beaucoup. Par exemple, quand on a été « bien managé », on part de moins loin au moment de manager à son tour puisqu’on aura tendance à reproduire de bonnes pratiques.
Certains secteurs d’activité sont aussi réputés pour les explications un peu abruptes, la culture de la gueulante et des coups de menton. Il se peut donc qu’un manager issu d’un de ces secteurs reproduise tout simplement le schéma dominant de management dont il a eu l’habitude. Cela constitue un biais supplémentaire dont il faudra lui faire prendre conscience et sur lequel il pourra travailler.

D’autres pensent qu’on laisse ses émotions et sa mauvaise humeur au vestiaire quand on commence sa journée de travail, alors que rien n’est plus faux. C’est souvent le cas chez les managers jeunes encore inexpérimentés. Par conséquent non seulement ces managers ne supporteront pas de devoir gérer des salariés affectés par une émotion ou une humeur personnelle, mais pire, ces managers n’auront absolument pas conscience d’agir et de parler sous l’influence de leurs propres émotions et humeurs.
En leur faisant simplement prendre conscience qu’eux-mêmes ne laissent par leur humeur au vestiaire, on peut très vite les aider à comprendre qu’il en va de même pour les salariés qu’ils encadrent et qu’il faut en tenir compte.

Précisons aussi que des gens très « bien » au demeurant, peuvent avoir beaucoup de mal à adopter une attitude bienveillante dans leur management. Penser que quelqu’un de bien sera naturellement un manager bienveillant est une erreur grossière.
Certains managers pensent devoir jouer une sorte de rôle de composition quand ils sont au boulot. Ils ou elles souhaitent « mettre une barrière » vis-à-vis de leurs collègues et de leurs subordonnés : pour compenser leur jeune âge, leur timidité ou leur manque de confiance en eux, parce qu’ils pensent ainsi se faire mieux respecter, etc. Ils ont 1001 raisons de le faire, et pensent parfois y parvenir en adoptant un ton cassant, une attitude distante ou autoritaire.

Es-tu certain(e) d’être toujours irréprochable dans ta façon de manager ? N’as-tu rien appris au fil de ta carrière (peu importe sa longueur) ? Avant d’être chef d’entreprise, n’as-tu croisé aucun manager qui a cru en toi malgré tes travers, et qui t’a montré ici ou là que tu pouvais améliorer ta pratique ?

N’arrêtons jamais de penser que les gens peuvent changer de comportement. Et je dis bien « changer de comportement » et pas « changer » tout court. Car la clé est de commencer par dissocier la personne de son comportement. Heureusement que nous ne sommes pas réductibles à nos façons de nous comporter ! A moins d’être un saint nous serions tous des individus assez exécrables.

Et de temps en temps, oui, ça arrive : on croise un con, un vrai. Indécrottable. Hermétique à toute tentative d’amélioration.

Prière, simplement, de ne pas cesser de croire en la capacité de progression de la plupart de nos salariés au motif qu’il y aurait des cons dans le lot. On dit souvent que la bêtise est la chose la mieux partagée au monde. Il y a donc, quoi qu’on fasse, des cons dans tous les métiers et à tous les postes, y compris les plus hauts.

Qu’il s’agisse de les changer en parfait modèle du manager bienveillant, ou simplement de s’améliorer tout au long de la vie, ne cessons jamais de miser sur les autres.

Les ravages du micro-management : reconnaître le Mal

Les ravages du micro-management : reconnaître le Mal

On parle ici du pire poison pour le chef d’entreprise. Non ce n’est pas l’administratif, la concurrence déloyale ou l’URSSAF. C’est le micro-management.

« Micro-management » : tout ce qui est petit n’est pas forcément mignon

« Micro-management » : ça évoque quelque chose de tout petit.
Mais c’est un énorme sujet. Tellement énorme qu’on va y consacrer plusieurs articles. C’est pour moi le plus gros obstacle à la progression d’une entreprise.

Tu en as sûrement déjà entendu parler, tu y as peut-être assisté dans ton entreprise ou ailleurs. Tu l’as peut-être pratiqué ou pire, tu le pratiques actuellement. Peut-être même sans toujours t’en rendre compte. Et donc souvent sans le vouloir.

Tu fais tes premiers recrutements parce que tu éprouves le besoin de structurer ta boîte et que tu n’arrives plus à tout faire.
Mais le micro-management va te laisser sur le carreau.
Il va t’épuiser.
Il va tuer ta productivité, ta créativité, ta hauteur sur les choses.
Il va aussi tuer celle de tes salariés, poste par poste.
Le micro-management va ravager ton équipe.
Il fera la pire des choses : il fera fuir toutes les personnes valables dans ton équipe. Et il va transformer celles qui n’auront pas fui, en tocards absolus.

Le micro-management : un classique de la petite entreprise

Le micro-management c’est donc avant tout un grand classique de la TPE qui grandit. Le fondateur de la boite démarre tout seul sur la base de son idée fondatrice. A la force du poignet, en travaillant 15h par jour, en y passant ses week-ends, sans lever le nez du guidon. Il est au four et au moulin, au centre de tout. Donc au courant de tout, sur tous les sujets, sur le bout des doigts. Il développe des façons de faire, des manières de traiter les sujets.

Au bout d’un certain temps notre entrepreneur n’arrive plus à tout faire, ce n’est humainement plus possible. Il fait donc ses premiers recrutements pour mieux répartir la charge de travail et ébaucher une structure qui doit permettre à sa TPE de se développer.

Le micro-management consiste à donner une sorte de fausse délégation de pouvoir aux personnes que tu as recrutées. Tu le fais sans t’en rendre compte, ce n’est pas délibéré de ta part. Quand ils arrivent le premier jour, tu leur expliques ce que tu attends d’eux : leurs missions, les contours du poste.

Sur leurs premières tâches fondamentales, tu les formes : tu leur expliques comment utiliser tel logiciel, comment remplir tel dossier, etc. Et en bon manager bienveillant et disponible que tu es, tu ponctues évidemment par le fameux « et surtout si tu as besoin de quoi que ce soit, je suis là, n’hésite pas à venir me voir. Je préfère que tu viennes me voir si tu as un doute plutôt que de faire une bourde dans ton coin. » Rien de plus normal !

Ton nouveau salarié te prend au mot : il vient te voir dès que ça coince.

Le micro-management s’installe tout naturellement

Mais la nature a horreur du vide, et l’entreprise encore plus : tu as recruté pour te soulager d’une partie de la charge de travail, alors depuis que ton nouveau salarié est arrivé tu as entamé de nouvelles tâches que tu es tout content d’avoir enfin le temps de faire.

Donc quand il vient te trouver avec ses problèmes, tu n’es pas en train de faire la sieste, tu es sur plein d’autres choses. Et par réflexe, « juste pour cette fois » parce que tu es très occupé, tu lui balances la réponse pour avoir la paix : ça part d’un bon sentiment, tu veux qu’il se remette vite au travail et tu veux pouvoir t’y remettre aussi.

Bon, quand tu le vois retourner à son poste de travail, te voilà un peu inquiet quand même, maintenant que tu sais qu’il a du mal et que tes premières explications ne semblent pas avoir été comprises tout de suite. Tu as une petite part de doute permanent sur sa capacité à vraiment faire le travail comme il faut. Car en plus en venant t’expliquer son problème, il t’a rapidement montré son travail, là où il en était. Et tu as remarqué bien sûr que tout n’a pas été 100% démarré comme tu l’aurais fait. Ça t’inquiète. Mais bon, au pire tu peux toujours lui balancer la réponse et voir ça plus tard.

C’est là que le processus de micro-management va s’enclencher. De plus en plus pris par le temps, et inquiet à l’idée que le boulot ne soit pas fait correctement, quand il va continuer à venir te voir avec ses problèmes tu vas continuer à lui fournir la réponse plutôt que la méthode. C’est facile pour toi, tu as encore tout en tête de l’époque où tu faisais ça toi-même.

Au fil du temps te voilà dans le micro-management permanent : tu as confié des tâches à ton salarié, mais dès qu’il coince il vient te voir pour obtenir la réponse. Et tu la lui donnes.

S’il n’est pas venu te voir depuis un moment, te voilà inquiet, et le soir quand tout le monde est parti tu reprends quelques dossiers sur le bureau de ton salarié pour y mettre le nez. Evidemment tu trouves des choses qui ne te vont pas, il n’a pas toujours suivi à la lettre tes consignes. Alors tu repasses derrière lui.

Le lendemain matin bien sûr, tu lui en fais part en 2 minutes avant d’entamer ta journée : « dis, je regardais vite fait le dossier Machin hier soir, j’ai vu que t’as fait comme ci mais moi j’aimerais mieux que tu fasses comme ça ». En plus tu n’as peut-être pas fait attention, mais tu lui as dit ça alors que ses deux autres collègues étaient dans la pièce. Ils n’en ont pas perdu une miette.

Tu ne penses absolument pas à mal. Tu as même l’impression de manager puisque tu encadres, tu corriges et quelque part, tu enseignes et transmets une façon de faire. Tu as l’impression d’être là pour ton salarié. C’est du management, quoi.
Mais il s’agit plutôt de micro-management.

Les conséquences du micro-management en 10 étapes

Voilà précisément ce qui va se passer :

  1. Tu vas t’épuiser : tu es en train de faire ton propre travail, toutes ces missions fondamentales pour le développement de ton entreprise. Mais tu continues à faire encore 50 à 70% du travail opérationnel que tu étais censé déléguer à ton salarié puisque tu repasses derrière lui sur certains dossiers, tu relis, tu corriges et tu passes du temps à lui en faire la remarque. Si tu fais ça avec tes 2-3 nouveaux salariés, te voilà avec une charge de travail de 250%. Tu ne vas pas tenir longtemps.
  2. Tu ne pourras plus avancer sur tes propres dossiers : les interruptions par les salariés qui viennent te demander quoi faire ruinent ta productivité sur tes propres tâches. La voie royale pour ne pas arriver à tenir un délai, par exemple.
  3. Tu vas te planter dans tes propres dossiers : ta concentration est remise à zéro par chaque interruption. Le meilleur moyen de faire des erreurs qui coûtent cher.
  4. Tu vas perdre ta hauteur sur les choses : tu as fait des recrutements précisément pour pouvoir prendre de la hauteur sur certains sujets. A chaque interruption sur des sujets opérationnels, te revoilà cloué au sol, les mains dans le cambouis.
    C’est noble le cambouis, c’est le coeur du métier, c’est très bien. Mais ton entreprise a aussi énormément besoin que son dirigeant prenne de la hauteur, c’est fondamental. Il ne s’agit pas de devenir un chef d’entreprise qui plane à 30000 pieds. Mais il faut absolument parvenir à voir deux ou trois virages à l’avance, faire des rapprochements entre des sujets en apparence déconnectés les uns des autres, etc. Il y a aussi des sujets complexes, qu’il faut avoir le temps de décortiquer correctement sans rien oublier pour pouvoir les traiter. Il faut pouvoir planifier, projeter, anticiper, raisonner à l’échelle du semestre suivant, de l’année suivante, des deux années suivantes, etc.
    Et tu ne peux pas y parvenir quand on vient te voir toutes les 5 minutes avec des questions opérationnelles.
  5. Ton salarié va s’étioler : il n’a plus d’effort à fournir pour parvenir une réponse, il lui suffit d’aller voir son patron. A ce rythme il va vite perdre l’habitude de décortiquer les problèmes, d’analyser, de calculer : on perd très vite ces mécanismes quand on ne s’en sert plus… repense à certaines épreuves du bac dont tu ne te sentirais plus capable aujourd’hui… tu as tout simplement perdu certaines habitudes mentales.
  6. Ton salarié sera sans cesse dépendant de toi, y compris devant les clients : « attendez, j’entends mon patron qui rentre, je vais lui demander ». Outre le fait que ça ne fait pas sérieux, c’est aussi la catastrophe assurée dès que tu pars en déplacement ou en congés.
  7. C’est contagieux : ses collègues risquent de lui emboîter le pas. Rappelle-toi du petit débriefing du lendemain matin quand tu as voulu corriger le tir auprès de ton salarié et que ses deux collègues ont tout vu et tout entendu. Ils savent dorénavant que tu surveilles tout, que tu rouvres les dossiers le soir quand ils sont partis, et que tu fais les remarques devant tout le monde. Ils n’ont aucune envie de vivre la même chose. Ils préfèreront donc eux aussi venir te voir 10 fois par jour pour éviter ce genre de recadrage.
  8. C’est démotivant pour ceux qui veulent progresser ou pour les personnes déjà expérimentées que tu as été chercher ailleurs : tout doit passer par la validation du patron, qui de toute façon repasse derrière pour vérifier qu’on a bien fait exactement comme il a dit. Tes bons éléments vont vite se lasser de ce fonctionnement et ils démissionneront. « Mon chef repasse derrière moi » sera le refrain permanent chez eux. On vante souvent la TPE comme l’endroit idéal pour prendre des responsabilités et de l’autonomie en étant impliqué sur plein de sujets : si à peine arrivées tes nouvelles recrues sont infantilisées, elles ne resteront pas.
  9. Tu auras des salariés qui auront de l’ancienneté, mais pas d’expérience. Tu ne pourras donc pas compter sur eux pour devenir au fil du temps force de proposition et experts sur leurs sujets.
  10. Il ne restera alors que les salariés bien contents de se cacher derrière toi à tout propos. Des gens inaptes à donner un avis argumenté, à te contredire et à débattre puisqu’ils auront perdu leur capacité d’analyse et leur libre-arbitre. Une armée de zombies. C’est ainsi que tu en viendras à penser que tu n’as pas une bonne équipe, qui ne s’approprie pas les sujets, qui ne fait preuve d’aucune autonomie… je te renvoie à la lecture de mon article « Oui mais toi, tu as bonne équipe ! », ou à l’écoute de l’épisode 3 de notre podcast à ce sujet, tu seras édifié !

Voilà ce qui t’attend si tu te lances dans le micro-management.

La bonne nouvelle c’est qu’on peut tout à fait l’éviter avec quelques principes simples, et on peut aussi en sortir si par malheur on est déjà un peu dedans.

On va donc s’attaquer concrètement au problème dans les deux prochains articles et épisodes de notre podcast, en s’appuyant sur notre méthode favorite : identifier les différentes causes profondes de ce comportement de micro-manager pour mieux y remédier.

Comme toujours, tes commentaires sont les bienvenus !

Oui mais toi, tu as une bonne équipe !

Oui mais toi, tu as une bonne équipe !

Avoir une bonne équipe, c’est quoi ?

L’état d’esprit dans lequel on se trouve par rapport à notre équipe est parfois plus important que la qualité de l’équipe elle-même. Avoir une bonne équipe, ce serait tout dans la tête ?
En tout cas, prendre du recul à ce sujet est primordial pour espérer ensuite agir concrètement.

Tu le sais si tu as écouté mes premiers podcasts ou si tu as consulté la page « A propos » de ce site que mon entreprise a évolué depuis sa création pour passer de 1 personne à 11 personnes aujourd’hui.

Depuis juillet 2017, j’habite la plupart du temps à 2000 km de mon équipe et l’essentiel de notre collaboration se fait à distance. Toute mon équipe télétravaille au moins une journée par semaine quel que soit le poste occupé.

Quand je parle avec d’autres entrepreneurs du développement qu’a connu mon entreprise ces dernières années, ou de la manière dont l’équipe fonctionne aujourd’hui, avec beaucoup d’autonomie, une belle coordination, une motivation forte, souvent à distance, il arrive souvent de m’entendre rétorquer « Oui mais toi, tu as une bonne équipe ».

Le plus souvent, je suis face à quelqu’un qui éprouve des difficultés de management : problèmes d’organisation de l’équipe, de confiance, de micro-management, de motivation, etc.

Je suppose que beaucoup de chefs d’entreprise aimeraient améliorer ces différents points. Je suis donc toujours interpellé par cette réaction un peu « fourre-tout » qui l’air de rien, instille une bonne dose de défaitisme dans l’esprit de celui qui la prononce.

Et peut-être que toi aussi, quand tu discutes avec des confrères qui ont réglé des points qui te posent toujours problème, tu es tenté d’adopter cette réaction « oui mais toi, tu as une bonne équipe » ?

Si je voulais te provoquer je te dirais qu’on a l’équipe qu’on mérite… mais ce n’est pas si simple. On a surtout l’équipe qui va avec le temps qu’on consacre à y réfléchir. On a l’équipe qui va avec la cohérence qu’on met entre ses pensées et ses actions.

Avoir une bonne équipe : une question de recrutement ?

Au premier degré, la réaction « oui mais toi tu as une bonne équipe » fait référence à un problème de recrutement.
Bien sûr, c’est le premier facteur auquel on pense.
Si on recrute bien, c’est mieux.
Si on recrute mal, ça ne va pas.

Mais une fois qu’on a dit ça, ça voudrait dire qu’il suffirait de bien recruter pour que tout se passe bien.
Or, ça n’est pas le cas : les exemples ne manquent pas dans lesquels on a assemblé au départ une bonne équipe constituée de bons éléments, qui vont ensuite se démobiliser et s’en aller les uns après les autres.

Et puis si l’on accepte cette idée qu’il suffit de bien recruter, cela veut dire que si la boîte rencontre des difficultés c’est systématiquement parce qu’on a une mauvaise équipe mal recrutée.

L’équipe devient alors la source de tous les maux et on a tendance à balayer d’un revers de main toutes les autres questions importantes : la stratégie commerciale, la pertinence des produits, le business model, le financement de l’activité, et le management au quotidien.

Et puis si l’on estime qu’il suffit de bien recruter, quand on rencontre des difficultés à faire fonctionner l’équipe, on fait quoi ? On les vire tous et on recommence ? Concrètement, c’est difficile.

On en vient à entériner le fait qu’on a une mauvaise équipe, puis à rejeter toutes les fautes dessus. C’est pratique, en fait.

Bien sûr au passage, on s’en veut d’avoir mal recruté,
Mais l’on s’exonère de tout autre levier, comme si tout commençait et s’arrêtait au recrutement.
Je vais te dire une chose : un tiers de mes salariés ont commencé comme stagiaires à 21 ou 22 ans. Heureusement qu’ils ont évolué, progressé, et qu’on a travaillé ensemble sur leurs compétences et leur organisation !

Et donc, comment sortir de cette logique ?

Mettre des mots dessus : l’étape essentielle

La première chose à faire est se poser et mettre des mots dessus.
Qu’est-ce que tu mets derrière ce « oui mais toi, tu as une bonne équipe » ?
Ce que ta remarque me dit en creux, c’est que selon toi ton équipe n’est pas bonne.
Ou au moins qu’elle n’est pas assez bonne pour fonctionner comme la mienne fonctionne, ou selon tes désirs.

Qu’est-ce qui te fait dire que ton équipe n’est « pas bonne » ou « pas assez bonne » ?

On se met à l’écart, on sort du bureau, on se pose face à son carnet et on note tout ce qui nous passe par la tête associé à « mon équipe n’est pas bonne », le plus simplement du monde en complétant la phrase suivante :

« Ce qui me fait dire que mon équipe n’est pas bonne, c’est…« 

Et surtout, on déroule du concret !
Quand je dis qu’elle n’est pas bonne, c’est quand par exemple…
La dernière fois que je me suis dit que l’équipe n’était pas bonne, c’était dans cette circonstance précise…

Une circonstance ne fait pas une généralité, mais tu m’as compris : tu dois absolument chercher à repartir d’un exemple précis.

Une fois que tu auras décortiqué une première circonstance ou un premier exemple, il t’en viendra d’autres et ce sera plus facile.
L’important c’est surtout de prendre ce réflexe d’ancrer ta réflexion dans les situations concrètes. Quand tu multiplieras les exemples concrets, tu verras apparaître certains schémas récurrents qui constitueront des généralités… mais ces généralités seront ancrées dans le réel.

Donc, n’hésite pas à décrire la situation en détail. C’est suprêmement important d’aller dans le détail parce que c’est ce qui permettra d’identifier des déclencheurs précis sur lesquels tu pourras agir concrètement.

C’est un conseil que tu retrouveras souvent sur ce site : « sois précis ». C’est la chose la plus importante.
Tant qu’on reste dans un sentiment général qu’on ne rattache pas à quelque chose de tangible, précis, factuel… on a juste de quoi se sentir pas bien, éprouver un malaise général… mais rien pour agir.

Aller dans le détail

Par exemple, j’entends parfois « Dès que j’ai le dos tourné, ils se tournent les pouces. »

Qu’appelles-tu « avoir le dos tourné » ? Un rendez-vous extérieur ? 3 jours de déplacement ? 15 jours de congés ? Ce n’est pas la même chose.

Et « ils se tournent les pouces » : qui se tourne les pouces ? De qui parles-tu en particulier ?

Et qu’appelles-tu « se tourner les pouces » ? Ils ne font rien de la journée par fainéantise ? Ils ne prennent pas de décisions qui débloqueraient certaines situations et se contentent d’attendre ?

Là encore, ce n’est pas la même chose du tout.

Ton analyse ne doit en aucun cas en rester à « Dès que j’ai le dos tourné ils se tournent les pouces »

En creusant un peu, en t’obligeant à décrire des circonstances précises, tu arriveras plutôt à quelque chose du genre :

« Pour mon déplacement sur le salon Machin à San Francisco, je me suis absenté 5 jours. Pendant que j’étais absent, Philippe n’a pas apporté de réponses au client Y au sujet de notre dernière offre commerciale, parce qu’il n’avait pas intégralement pris part à l’élaboration de la proposition tarifaire et ne savait donc pas s’il pouvait revoir le tarif à la baisse ou pas. Il ne m’a pas fait de mail parce qu’il ne savait pas quand je le lirais comme j’étais occupé sur le salon, et il n’a pas osé m’appeler en raison du décalage horaire »

Tu admettras que c’est déjà très différent de « Dès que j’ai le dos tourné ils se tournent les pouces.»

On a là une circonstance précise, le contexte de ton absence, sa durée, un collaborateur identifié qui a rencontré un problème spécifique et n’a pas pu agir pour des raisons précises.

Cette analyse te donne déjà plusieurs pistes fortes pour agir et ne plus rencontrer ce problème à l’avenir :

  • Intégrer Philippe à toutes les étapes de la proposition tarifaire puisqu’il doit ensuite se trouver au contact direct avec le client notamment en ton absence.
  • Prévoir systématiquement de laisser des consignes spécifiques à l’équipe pour communiquer avec toi en ton absence du bureau : je lirai mes mails une fois le matin et une fois le soir, je serai joignable de 8h30 à 9h30 tous les matins heure française, ou bien « je ne répondrai aux mails qu’à mon retour le », mes mails seront transférés vers X qui prend les décisions en mon absence, etc. Des consignes claires !
  • Fixer pourquoi pas un montant d’autorisation à Philippe, en-dessous duquel il n’a pas à te demander d’autorisation.

Avoir une bonne équipe : étonamment simple ?

Ça te paraît bête ? Evident ? Enfoncer des portes ouvertes ? Rappelle toi pourtant combien de fois tu dois bosser avec des prestataires qui en l’absence de Madame Y sont incapables de t’apporter des réponses… c’est bien la preuve que c’est loin d’être aussi évident partout.

J’ai déjà entendu aussi « ils ne suivent pas les process ».

Qui ne suit pas les process ? Quels process exactement ne sont pas suivis ? Tous les process ? Certains process ? Un certain process en particulier ? C’est systématique ou pas ? De quand datent ces process ? De quel contexte ? Qui les a rédigés ?

« Untel joue au petit chef en mon absence » : auprès de qui ? À quel sujet ? Pourquoi les personnes qui subissent son comportement ne trouvent-elles pas la parade ?

Et si tu ne vois rien apparaître de récurrent, c’est justement qu’il s’agit de dysfonctionnements occasionnels, qui peuvent toujours arriver, et qui ne veulent pas dire que d’une manière générale ton équipe est mauvaise. Il y a bien sûr des choses à apprendre de ces dysfonctionnements occasionnels mais cela t’aidera à les traiter comme tels plutôt que de généraliser et de jeter le bébé avec l’eau du bain.

Derrière chacun de ces sujets, tu as plein de réglages à faire, dont la plupart n’ont rien à voir avec ton recrutement.

Tu trouves toujours que ton équipe n’est pas bonne ?

Que fais-tu concrètement pour la rendre meilleure ?

Parfois tout tourne autour d’un sujet précis comme « les réponses aux clients », ou « les délais d’exécution des tâches », ou parfois même ça tourne autour d’une personne ou deux en particulier.
Ca ne veut pas dire que cette personne est bonne à virer… cela peut avant tout signifier que son rôle est mal défini, qu’elle a besoin de plus d’encadrement, de plus de contexte, qu’elle prend en charge des tâches qui sont en dehors de ses compétences, que son domaine d’action chevauche celui d’une autre personne et crée des interférences, etc. Il peut y avoir 1001 raisons et donc 1001 solutions à y apporter.

Allez, un peu de boulot :

  1. Te poser quelque part et compléter la phrase « La dernière fois que j’ai trouvé que mon équipe n’était pas bonne, c’était… », décrire précisément une situation spécifique et ce qui n’a pas fonctionné. Cela te permettra d’identifier beaucoup plus précisément quelques problèmes.
  2. Viens lister les problèmes identifiés en commentaire sur mon blog, ou envoie-moi un mail sur nicolas@nicolasnolf.com
L’impossible, c’est pour les autres

L’impossible, c’est pour les autres

Allez, parlons de l’impossible

Le grand mot est lâché. L’IMPOSSIBLE. Celui dont on dit qu’il n’est pas français. Ce sentiment qui t’envahit parfois. Plus souvent, ce jugement définitif que d’autres portent sur tes projets, tes plans d’action et tes envies. Ce sentiment contagieux qui te coupe les pattes avant même d’avoir commencé.

Je vais te montrer ce qui se cache derrière cette notion de l’impossible et ce que tu peux en faire.

Pour préparer ces articles et podcasts, j’ai longuement échangé avec des entrepreneurs de différents horizons. Mon but : comprendre leurs challenges pour mieux y répondre.

Au fil de la conversation, j’ai amené la question suivante : quels sont les 3 sujets sur lesquels tu aimerais avoir mon avis, connaissant ta situation et mes activités ?

Cette question m’a apporté beaucoup d’idées de contenu passionnant.

Certains sujets reviennent à chaque conversations, d’autres sont plus inattendus.

Du conseil à la mise en garde, il n’y a qu’un pas

J’ai remarqué une chose : certains de mes interlocuteurs face à cette question se lancent dans une longue série de mises en garde et de conseils.

« Fais attention à ceci », « fais super gaffe à cela ».

Pour certains c’est très clair : à les écouter, ce que je fais ne devrait pas marcher, n’aurait pas dû marcher, ou ne marchera pas. C’est impossible.

A aucun moment ils n’ont l’air de se dire qu’il doit y avoir un truc qui leur échappe. La méthode a marché et continue de marcher. Pour moi comme pour plein d’autres, d’ailleurs. Je ne suis quand même pas le seul chef d’entreprise au monde à me trouver une large partie du temps éloigné de mon équipe.

Pourtant des gens parfaitement sensés t’affirment que c’est impossible. Leurs mots sont assez durs, même. Ils te parlent comme si tu étais un entrepreneur débutant en train de monter sa boîte, alors que tu as construit de zéro une marque, des produits, une équipe, une clientèle. Aors que les choses fonctionnent, qu’elles sont rentables, que la boîte est en progression constante, année après année.

Mais les voilà avec une liste de mises en garde longue comme le bras.

Mauvaise compréhension de ma question ? Je n’ai pas demandé de conseils, c’est même l’inverse. J’ai demandé sur quels sujets ils estimeraient avoir quelque conseils à recevoir, ou du moins, mon avis compte tenu de ce que j’ai accompli.

Plus d’une fois quand la conversation prenait cette tournure, j’ai eu envie de dire « attends tu es gentil, mais je te rappelle que pour moi ça va… je suis parti de zéro et 5 ans après j’en suis là, ça fonctionne, etc. Tu me parles comme si j’en étais à mon deuxième trimestre. »

Mais la conversation se serait arrêtée là et ça n’aurait pas été très productif de me fâcher avec eux.

J’ai donc préféré laisser dire pour comprendre pourquoi la conversation prenait cette forme.

On ne juge de l’impossible que par son propre référentiel

J’ai compris une chose : quand les gens te disent qu’une chose est impossible, qu’ils descendent ton idée ou qu’ils te font d’énormes mises en garde, en creux c’est d’eux-mêmes qu’ils te parlent.

Ce qu’ils te disent en fait c’est que cette chose est impossible pour eux, qu’ils se sentent incapables de faire fonctionner ton idée à ta place ou les systèmes que tu utilises avec succès. Bien souvent c’est d’eux-mêmes qu’il s’agit, pas forcément de toi.

On juge par rapport à son propre référentiel.

Bien sûr s’il s’agit d’amis proches ou de membres de ta famille, il y a aussi le fait qu’ils se soucient de toi, qu’ils t’aiment et qu’ils ne veulent pas qu’il t’arrive du mal.
Mais là encore, le souci qu’ils se font pour toi est à la hauteur de ce dont eux-mêmes se sentent capables, en fonction de leurs propres aptitudes ou de ce qu’ils savent des tiennes.

Les personnes qui me connaissent vraiment bien me font bien sûr des mises en garde. Mais elles font des mises en garde généralement pertinentes, adaptées à mes lacunes. Elles me connaissent, savent de quoi je suis capable, ce que j’ai déjà fait, etc. Elles savent aussi là où ça pêche.

Mais les interlocuteurs qui me connaissent moins bien sur le plan professionnel… c’est autre chose.

« Impossible » : le message dans le message

« Fais super gaffe à tes moyens de contrôle. Comment tu fais, à distance, pour être sûr qu’on ne te raconte pas de salades ? Comment tu vérifies ? »

Ce que mon interlocuteur est en train de faire sans forcément s’en rendre compte, c’est de projeter sur moi ses propres incertitudes, ses zones d’inconfort, ses pires craintes. D’ailleurs il me parle spontanément de contrôle. Il ne parle pas spontanément de confiance, qui est l’autre côté de la médaille. « La confiance n’exclut pas le contrôle », et c’est vrai.

Mais le fait qu’un interlocuteur te parle d’abord du contrôle (voire, uniquement du contrôle) en dit long sur son état d’esprit.

Ce qu’il me dit, c’est :

« Je trouve que je ne contrôle jamais assez. Pourtant je contrôle tout, sans arrêt. Au fond, j’ai du mal à faire confiance à mon équipe. Ils sont bien, mais je suis persuadé qu’ils ne feront pas le boulot comme moi je le ferais. Et je pense que ma façon de faire le boulot est la seule qui vaille. Je suis terrifié à l’idée de faire autrement. Donc je repasse derrière eux, tout le temps. Comme ça fait pas mal d’années que je fais ça, j’en déduis que je suis comme ça et que c’est impossible de changer ça. Et donc je ne comprends pas comment on peut faire autrement. Les gens qui font autrement courent de graves dangers. Parce que moi à leur place, je me sentirais en danger.»

Le vrai message qui m’est destiné, en creux est « Moi, à ta place, je serais gravement en danger en raison de ma manière d’être et de faire »

Appréhender d’un même coup d’oeil le conseil et le conseilleur

Garde ça en tête quand autour de toi on t’inonde de mises en garde et d’avis négatifs catégoriques. Ceux qui portent un jugement sur ta situation, ta méthode ou ton projet, le font selon la référence qu’ils connaissent le mieux : eux-mêmes.

C’est très enrichissant de les écouter, parce que ça dépeint des traits de personnalité qui ne sont pas forcément les tiens. Ca te montre comment, en étant cablé autrement, on peut analyser ta situation. Tu en retireras toujours des idées, des réflexions qui te seront utiles.

 Je ne suis pas en train de te dire que tu ne devrais jamais écouter une mise en garde. C’est très utile de recevoir des avis et parfois des conseils. J’en ai reçu énormément et j’en reçois toujours.

Mais garde une grille de lecture en tête, toujours. Rappelle-toi que tu n’es pas ton interlocuteur.
C’est d’ailleurs ce qui explique que tu reçois des conseils et avis tellement différents les uns des autres, au point d’être complètement contradictoires parfois. C’est tout simplement parce qu’il y a autant d’avis que de gens. Les avis sont avant tout le reflet de la personnalité de ceux qui les donnent.

Les Cassandres du petfood : puisqu’on te dit que c’est impossible !

En 2012 quand j’ai monté Atavik, mon premier projet dans le petfood, des amis m’ont dit « oulala, le petfood, t’es fou, c’est un secteur impossible, il y a trop de concurrence, tout le monde doit péter ses marges, le marché appartient aux 3 plus gros et derrière tout le monde se casse la gueule. Y a plus rien à faire dans le petfood. »

Sauf que… on a créé une nouvelle proposition de valeur pour nos clients, on a organisé notre distribution de façon à protéger nos marges, on a créé un état d’esprit autour de la marque qui est difficile à copier tel quel, etc. Donc il y a tout à fait moyen d’arriver à quelque chose dans le petfood. Encore faut-il concevoir les choses différemment du mainstream.

Et puis, c’est quoi ce « quelque chose » auquel il faudrait arriver ? Talonner les 3 plus gros du secteur ? Fair des centaines de millions d’euros de CA et avoir des milliers de salariés ?

La définition qu’on donne à ce quelque chose en dit déjà très long sur celui qui la donne. Ne peut-on pas se satisfaire de moins, y connaître une belle réussite, dont on est fier, à une échelle humaine, en se spécialisant?

Ce que mes amis me disaient en réalité, c’est qu’eux-mêmes étaient à cours d’idée dans le petfood. Ils avaient complètement baissé les bras et entériné le fait qu’il n’y avait plus rien à tenter. Ils avaient complètement renoncé à y réfléchir. Ils tenaient pour acquis le mode de distribution dominant qui effectivement broie quiconque veut y jouer les premiers rôles. Mais je ne suis pas mes amis.

Les contours de l’impossible : zone de confort acquise ou innée ?

Je ne suis pas en train de dire que tu ne dois pas prendre conseil auprès de qui que ce soit ou ne rien écouter de ce qu’on te conseille.

Tu devrais simplement rechercher un certain type de conseils : ceux qui proviennent de gens dont la zone de confort est plus vaste que la tienne. Ceux dont le champ des possibles est plus étendu que le tien. Les gens qui ont plus d’expérience que toi sur un sujet. Qui ont surmonté des obstacles qu’il te reste à surmonter.

L’idéal serait qu’ils en soient passés par là avant toi et qu’ils aient appris à élargir cette zone de confort. Car seules ces personnes savent qu’il est possible d’élargir sa zone de confort. Il est possible d’acquérir, dans le temps, de nouvelles capacités qui rendent tout d’un coup possibles des aventures qui ne l’étaient pas précédemment.

Et la bonne nouvelle, la voici : c’est presque toujours le cas.

Tu seras surpris d’apprendre que dans la plupart des cas ce sont des compétences et qualités qui ont demandé avant tout du travail, de la réflexion, des efforts.

Avant de dire que c’est impossible, comparer ce qui est comparable

Ne te réfugie pas dans le confort qui consiste à penser que telle ou telle qualité est innée, que d’autres l’ont par magie, et que si toi tu ne l’as pas c’est foutu.

Car parfois tu balayes ces personnes d’un revers de main en te disant que pour elles, ce n’est pas pareil : « lui c’est pas pareil, il est doué pour ça, elle est à l’aise avec ça, c’est son truc, etc »

N’en préjuge pas. Gratte un peu. Ecoute ces gens te parler de leur parcours. Tu seras surpris plus d’une fois par la distance qui sépare ce qu’ils étaient au début et ce qu’ils sont devenus.

Et ne compare pas ton premier pas à leur 10000ème pas. Si la première fois que tu empoignes une raquette de tennis tu compares ta technique à celle de Roger Federer, tu n’auras plus jamais envie de toucher une raquette.

Fais ton premier pas. Puis le deuxième. Et compare le deuxième au premier. Puis le troisième au deuxième.

La seule personne à laquelle il est productif de te comparer, c’est toi la semaine dernière. Toi il y a 3 mois. Toi il y a un an.

A l’impossible nul n’est tenu : il n’est jamais trop tard pour apprendre

C’est tout le sens de ma démarche, au fond. J’espère faire partie de ce cercle de personnes qui t’aideront à comprendre que tu n’es jamais au bout de tes ressources.

Il n’est jamais trop tard pour apprendre. Jamais trop tard pour développer de nouvelles compétences. Ou pour changer sa façon de faire. Ou pour acquérir de nouvelles qualités.

Ah si, il y a deux cas où c’est trop tard.

Le premier, c’est quand on est mort. Et encore. Plein de gens ont l’air affublés de toutes les qualités une fois qu’ils sont morts. Comme disait Brassens, « Les morts sont tous des braves types. »

Le deuxième cas où c’est trop tard, c’est quand on décide qu’on n’a rien plus rien à apprendre.

Si c’était ton cas, tu ne serais pas en train de m’écouter ou de me lire.
Si tu le fais c’est que tu n’es pas mort, non plus.

Donc, tout va bien !

Mon challenge pour toi pour finir cet article, c’est :

1. Réfléchis à la dernière fois que tu as fait des mises en garde à quelqu’un. Quelle part de ces mises en garde faites à autrui reflètent tes propres peurs ? Etre capable d’identifier ce mécanisme chez toi-même, t’aidera à challenger ta zone de confort un peu à la fois.

2. Et toi, ces 3 sujets dont tu aimerais qu’on parle, c’est quoi ?

Ce que les chefs d’entreprise ne cherchent pas

Ce que les chefs d’entreprise ne cherchent pas

Quelles sont les expressions-clés les plus recherchées sur Google par les chefs d’entreprise ? C’est surtout l’absence de recherche qui peut surprendre. Retour sur des carences qui en disent long.

Comme toute personne qui décide un jour de publier du contenu destiné à un public spécifique, je me suis posé la question du référencement naturel de ce site. J’aimerais évidemment qu’un maximum de chefs d’entreprise tombent sur ces pages, y puisent de l’inspiration et y réagissent afin de les rendre toujours plus pertinentes.

Quand on veut optimiser son référencement naturel, l’une des premières choses à faire est de réfléchir aux mots clés que l’on souhaite travailler. J’ai évidemment en tête une liste de sujets sur lesquels je compte prendre la parole ici, que ces sujets intéressent 10 ou 100 personnes. Mais je souhaite le plus possible répondre aux attentes d’un maximum d’entrepreneurs.

La question devient alors : sur quels sujets les chefs d’entreprise font-ils des recherches Google ? 

Gestion du temps, développement personnel : les requêtes génériques existent

Un très bon point de départ pour y répondre est de se pencher sur les requêtes les plus courantes sur Google, grâce à l’outil Google Keywords Planner. Il donne des indications sur le volume mensuel de recherches des différents mots clés et expressions que l’on vise.

Après quelques minutes de travail sur l’outil un phénomène assez frappant m’est apparu. Si effectivement les recherches génériques sur « comment gérer son temps« , « travailler de chez soi« , ou encore « équilibre vie personnelle / vie professionnelle » se comptent généralement en milliers de requêtes mensuelles, j’ai pu constater qu’elles ne sont jamais assorties du moindre ciblage « chef d’entreprise » ou « dirigeant« .

« Comment gérer son temps quand on est prof », « quand on est cadre », « quand on est étudiant », « quand on est enceinte », etc, toutes ces requêtes existent dans des proportions suffisantes pour être détectées par Google. Autrement dit Google confirme l’existence de milliers d’étudiants, cadres, profs ou femmes enceintes qui se posent des questions sur la gestion de leur temps.

« Travailler de chez soi quand on est cadre », par exemple, fait aussi l’objet d’une multitude de requêtes. Nombreux sont les cadres qui voient dans le télé-travail la clé d’une meilleure productivité, qui souhaitent mieux exploiter les outils de communication modernes ou négocier avec leur employeur quelques éléments supplémentaires d’un meilleur confort de vie… et le télé-travail, quand il est bien mené, coche effectivement toutes ces cases.

Mais « gérer son temps quand on est chef d’entreprise » ne fait pratiquement l’objet d’aucune requête. « Travailler de chez soi quand on est dirigeant » (ou ses variantes), idem. Pas plus que le « développement personnel du dirigeant« .

Evidemment, des pages existent sur tous ces sujets. Que l’on soit auteur de livres sur le développement personnel, un cabinet de conseil en management, une société de conseil en stratégie ou un coach en accompagnement du dirigeant : tous ces acteurs ont du contenu à proposer, des formations, du coaching, du consulting.

Mais ces expressions-clés ne semblent faire l’objet d’aucune requête spontanée, tout au moins pas dans des proportions que l’outil de Google prendrait la peine de signaler.

Pourquoi les chefs d’entreprise ne font-ils pas de requêtes spécifiques ?

Première hypothèse pour expliquer ce phénomène : les chefs d’entreprise se contenteraient-ils de requêtes génériques qui leur proposent des pages destinées à tous les types de situation sauf la leur ?

Les conseils sur la gestion du temps ou l’équilibre vie personnelle et vie professionnelle sur des sites qui partent du principe qu’on a les 35h et des RTT, correspondent sans doute à la réalité d’un salarié, mais pas à celle d’un dirigeant.

Se renseigner sur les gains de productivité liés au télé-travail alors qu’on est la patronne et qu’il ne tient qu’à soi d’agir sur les interruptions dans son entreprise, c’est aussi prendre le problème par le mauvais bout. A plus forte raison si l’on est soi-même victime d’interruptions à répétition, par exemple en conséquence de son micro-management (voir l’article sur Les ravages du micro-management).

Difficile de croire, par conséquent, que les chefs d’entreprise trouvent leur bonheur par des requêtes génériques sur ces sujets.

Autre hypothèse : rares sont les chefs d’entreprise qui ont une démarche construite et plannifiée sur ces sujets. Ils se forment « à la volée », y consacrent ça et là un peu de lecture, assistent de temps à autre à un atelier ou une conférence. L’inconvénient de cette méthode est que ces sessions sont les premières variables d’ajustement quand l’agenda se resserre. Au lieu de protéger ces espaces de réflexion et de développement personnel, c’est la première chose qu’on annule quand les imprévus surgissent. Et les imprévus, malheureusement, il y en a toute la semaine.

Dernière explication possible : les chefs d’entreprise seraient-ils des êtres naturellement surdoués qui ont déjà tout compris à la gestion du temps ? Maîtriseraient-ils déjà tous le télé-travail (le vrai, pas celui consistant à travailler 7 jours sur 7 en amenant des montagnes de dossiers à la maison) ? Auraient-ils un sens inné de l’équilibre vie personnelle et vie professionnelle ?

Il me semble pourtant rencontrer en très grand nombre des hommes et femmes chefs d’entreprise ne sachant plus où donner de la tête. Des gens qui passent 12h par jour au bureau sans lever la tête du guidon. Des entrepreneurs qui souffrent largement d’une vie professionnelle qui les accapare au point de reléguer leur vie personnelle au second plan. Il n’y a qu’à interroger leurs conjoints ou leurs enfants pour se rendre compte qu’un très grand nombre font le constat d’un papa ou d’une maman chef d’entreprise aux abonnés absents, qui a rarement un temps de qualité à leur consacrer.

« Un problème, moi ? Jamais. »

Il est donc plus probable que beaucoup de chefs d’entreprise n’ont pas conscience d’avoir un problème de gestion du temps ou d’équilibre vie personnelle et vie professionnelle.

D’autres en ont conscience, mais n’imaginent sans doute pas trouver des solutions sur le web. Peut-être n’imaginent-ils pas en trouver où que ce soit.

En réalité, beaucoup ont complètement entériné une certaine fatalité : il serait devenu absolument normal quand on est chef d’entreprise, d’être complètement débordé en permanence, de passer sa vie au bureau et de zapper sa vie personnelle.

Un sondage Opinionway de septembre 2017 pour Le Figaro ne disait d’ailleurs pas autre chose : 74% des entrepreneurs y déclaraient que la création d’entreprise est incompatible avec une vie de famille.

C’est un mécanisme très puissant : du moment que l’on accepte cet état de fait comme étant « normal », il n’y a plus la moindre recherche de solution. On est ainsi assuré de n’en trouver aucune. Et ne dit-on pas que s’il n’y a pas de solution c’est qu’il n’y a pas de problème ? La boucle de l’absurde est bouclée.

Le chef d’entreprise super-héros et la pression sociale

Pire, chercher des solutions serait anormal, le signe d’une faiblesse, la preuve que l’on n’est pas taillé pour ce métier.

Dans les rassemblements de chefs d’entreprise, d’ailleurs, combien se plaisent à rouler des mécaniques en narrant leurs agendas surbookés ou leurs 300 mails quotidiens ? Jaugeant son voisin du coin de l’oeil, chacun est enclin à se trouver rassuré de ne pas être le seul… tout en entérinant encore un peu plus que ça doit être normal. D’ailleurs quand on sollicite auprès d’eux un rendez-vous, ne leur sussure-t-on pas « vous devez être très pris » ?

Les mots ont un sens conscient et inconscient.

« Vous devez être très pris » = vous êtes certainement très pris.

« Vous devez être très pris » = en tant que chef d’entreprise, il est de votre devoir d’être très pris, il ne serait pas acceptable que vous ne le soyiez pas. Ce serait même louche. D’ailleurs celui qui a tout son temps ne s’en vante surtout pas ! Comme si ça ne faisait pas sérieux. Mieux vaut encore admettre publiquement qu’on n’arrive pas à se verser de salaire, que reconnaître qu’on a du temps devant soi.

Et le leadership dans tout ça ?

On peut même s’attarder sur « être très pris » : pris au piège. On remarque la forme passive. On est pris par quelque chose. On subit. Comme si ça ne dépendait pas de nous. On se veut décideuse, on se rêve meneur d’hommes, on parle de leadership à longueur de LinkedIn, mais « on est très pris ». Il y a là au minimum un paradoxe à éclaircir.

Voilà qui ne me facilite pas la tâche, en tout cas : il s’agit d’amener du contenu à des gens qui estiment majoritairement ne pas en avoir besoin, et dont beaucoup préfèreraient se faire tuer sur place qu’admettre le contraire.

Qu’à cela ne tienne ! On procèdera par petites touches, en lançant ici ou là quelques pistes de réflexion, pour que l’intérêt des uns et des autres remonte par capillarité. Je ne suis pas pressé. Oserai-je même dire que j’ai tout mon temps ?

Prise de recul : l’indispensable du chef d’entreprise

Prise de recul : l’indispensable du chef d’entreprise

La prise de recul planifiée fait toute la difference

Tous les individus ne sont pas câblés de la même manière face à l’exercice de la prise de recul. Certains ont un esprit plus synthétique que d’autres, font plus facilement les liens entre des éléments qui semblent déconnectés, ou possèdent une plus grande capacité d’introspection.

Le contexte dans lequel on tente cette prise de recul joue également un rôle très important : il est toujours plus difficile de prendre de la hauteur sur les choses quand tout se précipite, que l’agenda est blindé et qu’on a l’impression de ne jamais pouvoir prendre le temps de réfléchir.

Sur ce point, la nature est mal faite : c’est précisément dans ces situations de saturation et d’emballement qu’on a le plus besoin d’une prise de recul, or c’est là qu’on s’en sent le moins capable. « Si tu n’as pas 5 minutes, tu as probablement besoin de 2 heures » comme le dit fort justement l’entrepreneur américain John Lee Dumas.

C’est la raison pour laquelle on doit planifier et préparer sa prise de recul. Personne ne va te donner le temps dont tu as besoin pour cette prise de recul. Et si tu attends d’être frappé par l’inspiration, tu risques d’attendre longtemps dans un quotidien à 200 à l’heure et une masse de sujets opérationnels qui t’empêchent de prendre de la hauteur.

La première chose à faire est de prendre rendez-vous… avec soi-même.

Les sessions Skype de Boss Autrement proposent d’aller plus loin : outre ton rendez-vous avec toi-même, nous allons prendre rendez-vous ensemble. Cet engagement fait toute la différence : autant on peut se trouver 1001 prétextes pour ne pas faire ce qu’on s’était promis à soi-même, autant on a plus de scrupules à ne pas honorer un rendez-vous avec une tierce personne. Prends-moi donc à témoin de ta volonté de faire le point.

Préparer sa prise de recul

Quand tu t’inscris à la session Skype de Boss Autrement, tu reçois par mail une petite trame de préparation. Pas de panique, je ne te donne pas 6 mois de boulot ! Il s’agit de quelques questions à te poser en vue de la session, pour que cette prise de recul soit la plus efficace possible.

Cette trame joue un rôle doublement important : elle va t’amener à te poser des questions que tu ne t’es peut-être pas posé depuis longtemps. La trame mettra en évidence des choses que tu as perdues de vue au fil du temps. Des contradictions qui sont peut-être apparues entre ta vision de départ et ta situation actuelle.

La trame servira ensuite à guider notre conversation sur Skype, pour faire le tour de ces éléments sans partir dans tous les sens : par souci de clarté et d’efficacité. Le but est de ressortir de cette session avec un fil conducteur, un début de prise de recul sur les choses.

Ce que la session va t’apporter, je l’espère, c’est le début d’une nouvelle habitude. Prendre conscience, ou reprendre conscience si tu l’avais oublié, de ce que peut apporter une réflexion planifiée, préparée et structurée. Mon objectif ? Te donner ou te rendre le goût de cette prise de recul, l’envie de recommencer régulièrement cet exercice indispensable.

Une prise de recul en bonne compagnie

Sans doute t’est-il déjà arrivé de partager tes soucis professionnels auprès de tes amis ou de ta famille ? Malheureusement, si aucun d’entre eux n’est chef d’entreprise, le dialogue est souvent difficile. L’image du patron dans la culture française est parfois lourde à traîner même auprès de ses proches. On se heurte quelque fois à des réactions un peu hostiles :

« Tu es patron, toi, de quoi tu te plains ? »

« C’est toi qui décide de toute façon, alors fais comme tu as envie ! »

« Ah ben ça, t’as voulu prendre des responsabilités, faut assumer maintenant ! »

Il est beaucoup plus productif, par expérience, de n’aborder certains sujets qu’avec d’autres entrepreneurs. C’est cliché, mais tellement vrai : il y a des problématiques que seul un autre entrepreneur peut comprendre. C’est comme ça.

Tu n’as pas forcément eu l’occasion de fréquenter dans la durée des structures comme Réseau Entreprendre, ou le club Entrepreneurs d’une école de commerce qui réunit ses anciens, ou un Centre des Jeunes Dirigeants. Toutes ces structures organisent des rassemblements d’entrepreneurs et des échanges autour de nos problématiques, et sont souvent d’une aide précieuse pour quiconque cherche une prise de recul. Mais la plupart des entrepreneurs ne sont pas dans ces structures et sont donc relativement esseulés face à leurs difficultés.

Au cours de la session Skype, on parle de patron à patron. Je comprends tes craintes, tes doutes et tes questionnements tout simplement parce que je suis passé par les mêmes étapes ou j’ai vu beaucoup d’autres entrepreneurs passer par ces étapes. Le dialogue est tout de suite plus facile, même si l’on ne se connaît pas. Dans ce cas je dirai même « PARCE QU’ON ne se connaît pas. »

Si c’est auprès de ton conjoint ou de ta conjointe que tu vides ton sac régulièrement, ce que tu conçois comme une prise de recul nécessaire devient peut-être une dose d’anxiété supplémentaire qui vient s’ajouter au quotidien familial déjà pas toujours facile quand on est chef d’entreprise. Certains questionnements du chef d’entreprise sont des étapes parfaitement normales pour tout entrepreneur, mais semblent très impressionnants vus par quelqu’un dont ce n’est pas le métier. A plus forte raison pour un conjoint qui s’inquiète énormément pour la personne qui partage sa vie.

La confidentialité, élément clé de la session

Sans doute t’est-il déjà arrivé de nouer des relations de confiance et de proximité avec le dirigeant d’une boîte chez qui tu te fournis, ou à qui tu vends, ou avec un proche collaborateur ? Il a pu ainsi t’arriver de partager tes challenges, certains doutes ou certaines difficultés avec lui ou elle. Sur le moment, ces échanges t’ont parus utiles et bienvenus. Mais à bien y repenser, tu es peut-être moins à l’aise avec ce partage d’états d’âmes. Ton interlocuteur a pu en être un peu gêné, peut-être te voit-il d’un oeil plus circonspect maintenant ?

On croise aussi des interlocuteurs très perspicaces sur des salons ou des conférences. Mais discuter de ses enjeux d’entrepreneur avec quelqu’un qui est ou sera peut-être un concurrent, n’est pas une bonne idée. Partager un peu vite certaines craintes avec son banquier, même chose.

C’est exactement à cela que remédient les sessions Skype de Boss Autrement. Je ne suis ni ton concurrent, ni ton banquier, ni un collaborateur.

La confidentialité est la règle de nos échanges, et tu ne risques aucune utilisation malveillante des propos qu’on y tient. Les occasions de parler aussi librement ne sont pas si nombreuses !

La gratuité, pas si fréquente

La session Skype de Boss Autrement est gratuite. Je ne suis pas un professionnel du conseil. Je ne vis absolument pas de Boss Autrement. Comme toi, je vis de mon entreprise : la marque de petfood Atavik, et le site e-commerce A Fond Les Gamelles.

La première conséquence comme évoqué ci-dessus, est que je suis entrepreneur comme toi et que nos échanges n’en sont que plus clairvoyants. Les quelques conseils que je peux te donner au cours de cette prise de recul, je les applique au quotidien à mon activité et au management de mes propres salariés.

La deuxième conséquence est que je n’ai absolument pas besoin de facturer des prestations de conseil. De toute façon, la session m’apporte déjà énormément car on n’a jamais fini d’apprendre sur de nouveaux secteurs, de nouveaux modèles, de nouveaux enjeux.

Par ailleurs, tous nos échanges contribuent directement ou non à améliorer et enrichir les contenus du site Boss Autrement. La session Skype est ma propre prise de recul : c’est le meilleur moyen pour moi de comprendre exactement de quoi ont besoin d’autres entrepreneurs. L’accumulation des sessions avec des chefs d’entreprise de tous horizons fait que chacun aura le plaisir de trouver sur ce site des contenus réellement pertinents, ancrés dans le concret.

Voilà, tu sais tout sur la session Skype de Boss Autrement ! On y va quand tu veux.